人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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らしい組織論

  • 2017.08.20 Sunday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターの組織作りが
    今期の僕の大きな仕事である。


    全員が、地元出身であり、業務は
    繊細な情報処理力と高度な
    コミュニケーション力を求められる
    地味な仕事でもある。


    この組織のイメージを考えると、
    個人としてのスタープレイヤーは
    いらないのではないだろうか?


    育成文化としてのおせっかい気質は、
    東京同様あるべきだが、それは、
    サポート的な優しさが前面に
    出るような組織としての機能で
    あり、カリスマリーダーでは
    ないと思う。



    当面の組織作りは、サポーター
    機能の活性化かもしれない。


    土曜日に、未経験の彼等へ、
    考課者研修をやってみても、強く
    感じた次第である。


    そういうイメージで、未来の組織を
    考えれば、熊本の若いスタッフは、
    極めて優秀であることに気がつく。


    真面目である。
    誠実である。
    顧客や会社への責任感が強い。
    自分よりも、チームを大切にする。



    先週は、4日間の長い出張だったけど、
    新卒1年生の同期会?をやって、
    考課者研修をやって、見えてくる
    ものがあり、実りの多い出張だった
    と思う。


    PDCA型人材育成

  • 2017.08.18 Friday | category:経営者の視点
  • 恐らく人材育成の要諦は、「人づくり、組織作り」を

    標語で終わらせず、くり返し、計画と実行、そして

    反省と戦略を弛まずに繰り返すことだと思う。

     

    当社は、自社実験場として、ちょうど良い

    ケースになっている。

    社長が、この仕事の担当であり、規模からして

    ちょうどパフォーマンスが出やすいのだ。

     

    常に、営業の数字や収益、顧客満足と同等以上に

    人材の成長を強く意識して経営すれば、このPDCAは、

    ほぼ1ヶ月単位で、くるくる回すことができる。

     

    そうすれば、年に数回、Off the Job training

    の機会が活きてくるのだ。

    例えば、当社では、年に数回、レビューミーティングを

    行うが、この主たる目的は、マネジメント育成である。

    そして、年に1度は、リーダーを集めて、研修そのものを

    やるが、何れも、ベースには、毎月のレポートとFBに

    基づくルーティンを回す仕組みがあり、

    人材育成が常に行われるので、研修が、

    PDCAの中の重要な「Check」として、

    ワークするというわけだ。

     

    逆に言えば、社長が気がついて、危機感を

    もってやる研修は、ほとんど投資効果がない

    と思う(研修の実行費用は結構高いので)。

     

    当社では、毎年おこなう研修で、リーダー以上の

    アセスメントをおこない、組織の成長をデジタル化

    している。彼らに、公開するものもしないものも

    あるが、このデータの積み上げが、権限委譲や

    事業継承などの重要な判断の根拠にはるはずだ。

     

    3年以上かけてやってきたこのトライアルを

    そろそろ事業化しても良いかもしれない。

    だいぶ熟成されてきた気がする。


    リーダ研修の目的

  • 2017.08.17 Thursday | category:経営者の視点
  • 今日は、今週末におこなう熊本のリーダ及び

    その候補者たちに、考課者研修をおこなう

    ので、その準備に1日を充てた。

     

    制度の説明など、無駄なことをやりたくない

    ので、ガイドブックを読んで、回答するテストを

    配布し、事前課題としているので、全員で答え合わせ

    をやれば、どこに、理解度の問題があり、運用でも

    困っているのかがわかるので、当日説明すればよい。

     

    むしろ、貴重な土曜日に集める目的は、謂わば、

    「チームの一体感の醸成」であろう。

    参加者に、BPOセンターを引率する責任感を感じてもらうことだ。

     

    そのためには、そもそも論だが、人事制度 という

    目的に立ち返って、議論し、考えてもらうことが

    大事だと思う。

     

    例えば、こんなテーマはどうだろう?

     

    ー何故コンピテンシーは必要なのか?

    ー何故相対評価なのか?

    −部下育成において、上司の役割と限界は何か?

    −部下の多様性を理解する、とはどういうことか?

     

     

     


    FY17 Q1 performance

  • 2017.08.16 Wednesday | category:経営者の視点
  • 今期に入って早3ヵ月、最初の第一四半期が

    もうすぐ終わろうとしている。

     

    期間業績は、相変わらず、好調を維持している。

    既に、売上目標を達成し、昨年対比で、110%

    ほどになるだろう。

    個々の事業部の差はあるが、役員が一丸となって

    進めてくれているので、全社としては、申し分ない。

     

    費用面でも、よくコントロールされており、

    少ない人数の管理部門がふんばってくれている。

    期間営業利益は、目標の2倍を超えるだろう。

     

    社長として、一番うれしいのは、

    この3ヶ月のキャリア採用で、

    かなり良質な方々とお会いできていることだ。

    当社が選ばれるかどうかは、これからだが、

    まずは、そういうレベルの方々と、責任者の

    私が会えるかどうか、が大事なので、担当者が

    良い仕事をしている証だ。

     

    そして、来週から、いよいよ北京での中国人

    新卒採用ビジネスが始まる。

    2年連続で、優秀な中国人を採用し、彼女たちの

    強い発案でここまで来た。とても、楽しみである。

     

    来期の新卒採用も、この秋から、

    海外でのインターンなど、

    いろんなアイデアを考えて

    いるようだ。少し出遅れていた新卒採用も、

    去年あたりから毎年進化しており、来年は、

    どんな優秀な学生とあえるのか、

    今から、ワクワクする。

     

    9月より、今年昇格した女性マネージャを数ヶ月

    インドのNGO団体に派遣し、不完全な環境での

    リーダシップを学んできてもらうつもりだ。

     

    若いリーダやこれから登用予定のスタッフへの

    考課者訓練も、しっかり、やろうと思う。

     

    全体として、スタッフと組織、そして

    業績の伸長を感じる中で、

    考えなければいけないのは、

    Compensation&Benefit である。

     

    各種データは、会社のステージが上がってきたことを

    示しており、会社も、これに応えていかなければ、

    最終的なパフォーマンスに結びつかない。

    社長としての僕の仕事は、そういうことを考えること

    くらいで、経営と執行の役割分担が着々と進みつつある。


    鉄砲玉の覚悟

  • 2017.08.04 Friday | category:経営者の視点
  • 熊本に投資を始めて、早くも6年、
    進出当初は、ハローワーク中心に
    猛烈な採用活動を続けたものの、
    人事業務未経験者ばかりか、事務
    未経験者のオンパレードでの
    スタートアップだった。


    だが、彼らが、猛烈に働いてくれた
    お陰で、お客様の満足度が高まり、
    BPOセンターが成長し、
    たった6年で、熊本出身者だけで、
    運営できるまでになった。


    今日は、そんな創業仲間の女性
    スタッフ達の慰労会



    永く一緒に汗をかいてくれた
    仲間との会食は、楽しい。

    ホテルに着いてビックリしたが、
    4時間近く、店に居座っていたようだ。

    ところで、正解のない時代の彼女たちの
    キャリアも、生き方も難しい。


    物凄い働き者の彼女たちが、
    自分らしい人生の選択をする
    には、何が大切か?


    余計なおせっかいの最たる
    話だが、僕も一緒になって考え、
    語った。



    一滴も飲まない僕が言うのも
    変な話だが、立場を離れて、
    久しぶりの楽しい宴会だったような
    気がする。


    新人配属

  • 2017.08.01 Tuesday | category:経営者の視点
  • この4月に入社した東京配属の
    新人は、今日が、本配属となる。


    この4ヶ月、彼らは、集合研修を
    受けていた訳ではなく、数週間
    おきに、全ての事業部に異動し、
    実際のビジネスの現場で、業務を
    体験していた。


    先輩からも、遠慮のない
    フィードバックをもらい、
    悩ましいこともあったようだ。


    だが、今日彼らの感想を聞くと、
    入社前の期待が裏切られることなく、
    強い愛情で、人を育てる文化を
    肌で感じ、モチベーションも
    頗る高い。



    実は、配属先発表は、僕が、
    一人一人と面談して伝えるのだが、
    今回は、本人達の希望に必ずしも
    沿うものではなかった。


    それは、彼女たちの育成責任は、
    会社にあり、本人達の希望と、
    受け容れたマネジメントが、どう
    育てるべきかを考えて決めること
    だからだ。



    希望にそぐわない配属を心配する
    向きもあったが、僕は、そうは
    思わなかった。



    この4ヶ月で、彼女たちの会社への
    信頼感は、高まっているからだ。



    僕の予想通り、ざっくばらんな
    説明と、正直な質問と納得感、
    そして、和やかなランチョンで、
    本配属発表の儀式は終わり。


    今日から、彼女たちの頑張りに
    期待したい。


    通勤改革

  • 2017.07.28 Friday | category:経営者の視点
  • サラリーマン時代一番の苦痛が、
    通勤だった。
    パニック障害も併発し、各駅停車
    と徒歩で、多いときは、片道2時間を
    通勤で使ったことがある。



    僕の時代は、地価は、
    上がることしか
    予想できず、この通勤地獄の
    解決は、諦めるしかなかった。


    という訳で、創業の地は、クルマ
    で、15分の府中市だったし、今も
    無理をして、職住接近を貫いて
    いる。


    通勤電車に乗らない生活は、
    ある意味、独立の大きな
    モチベーションだったのかも
    しれない。


    さて、当社も、フリーアドレス化が

    完了し、次は、リモートワークである。


    今は、育児対象者だけだが、
    もう直ぐ、介護が必要なスタッフ
    も、出てくるだろう。


    そもそも、上記のように、
    僕は、通勤時間とは、本当に無駄
    だと思っているので、出来るだけ、
    これを避けられる方法を考えて
    いきたい。



    コンセプトは、

    「生産性と個人時間の優先」

    である。



    生産性が上がれば、会社は、
    何でも、挑戦できるはずだ。


    同時に、個人の時間を、会社が
    出来るだけ奪わないことが大事だ。


    これもまた、自由と自己責任
    だろうが、慎重かつ大胆に進めて
    いきたいと思う。


    思考力

  • 2017.07.26 Wednesday | category:経営者の視点
  • 実は、僕も、30歳前後で、
    思考力の弱さに気がついて、
    非常に強い劣等感と危機感を
    持った覚えがある。



    上司と後輩が、この点極めて
    優秀で、「これは、まずいな。」
    と自分の能力の限界を強く感じたのだ。


    それから、足掻きまくって、
    僕がやったことは、3つ、


    ・毎週頼まれもしない報告書を
    怖い上司に送り続ける。


    事実と能力を内省し続けた
    ということだ。

    ・思考力の高い人達のそばを離れず、
    劣等感を抱き続ける。


    ・読みたくもない専門書にマーカを
    引きながら、毎晩読む。

     

    まあ、だいたい寝落ちして
    しまうのだが。



    こういう経験から、自信を持って
    言えるのだが、逃げずに、能力を
    身につけたいと思い続ければ、
    できるはずだ。



    当社の思考力の種は、実は、
    若い人に眠っている。


    でも、上司が、これを引き出せないと
    本人も、そのことに気がつかず、
    結局、全員課長止まりになる。



    貴重で稀少な能力をどう開発して、
    経営に活かすか、は、僕の最大の
    テーマである。

     

     


    管理と躾

  • 2017.07.25 Tuesday | category:経営者の視点
  • 先日ある役員が、あまり良くない
    報告だが、時間が欲しいということで、

    夕方打合せということになった。


    内容は、諸事情から、第一四半期の
    目標売上や収益の達成が、厳しそうだ
    という内容だ。


    僕が、期首に当たる第一四半期の
    パフォーマンスに拘る事を彼は
    知っているので、定例の会議の
    前に報告したかったのだろう。


    「悪い情報は、いち早く報告」

    を鉄則とするチームのルールにも
    叶った良い行動だ。


    報告は大事だが、聞いた僕は、

    「そうか、わかった。第二四半期は
    頑張ってくれ」としか言えない。


    未達成の要因は、明確だし、
    社内最大の事業のパフォーマンスに
    ついては、彼に任せており、
    その点私より、能力が上だから
    である。


    数字は、とても大事な管理指標
    であるが、当社ビジネスでは、
    その結果を精神論で叱ったり、
    逆に褒めちぎっても、あまり上手く
    いかないのは、過去20年に
    学んだことだ。




    任せた限りは、ある意味淡々と
    やるしかない。
    部下に任せるとは、そういうこと
    だろう。



    寧ろ、僕が管理すべきことは、

    「正しくない言動」
    「自分の課題から逃げる言動」

    である。


    小さい事を言えば、整理整頓や
    挨拶もそうだし、リーダーになれば、
    部下を思う気持ちやそれ故の
    厳しさなど、どちらかというと
    人間教育に近いかもしれない。



    僕は、営業は素人で、スタッフや
    マネージャーとして、数字を
    作ると言う仕事の経験がない。
    一方で、未熟故、多くの失敗を
    仕出かして、先輩や上司から、
    目から火が出るほど叱られてきた
    歴史があり、学びがあったことが、
    1番の資産だ。


    上司という立場は、部下を信じて任せ、
    結果責任を持つことしかできない部分と
    断固たる厳しさと愛情で、部下を
    育てる部分の両方があるのだと思う。


    僕は、ビジネスマンとしては、
    二流以下だから、そういうテーマで、
    講演を頼まれることはないが、
    会食や採用面接の場で、

    「会社を成長させるコツ」について
    訊かれることが、ある。


    「良くわかりません。」
    とお断りした上で、こんな話を

    するようにしている。


    「ここまで、潰れずにやってこれた
    要因も、今後のビジョン(目標)も、
    正直言えば、サッパリわかりません。


    何故なら、答えは、お客様の満足度
    と納得感にあり、それは、アンケート
    でも、ヒアリングでもわからず、
    自分の脳ミソで、考え続ける
    しかないからです。」


    確かに、社員や応募者にビジョンや
    夢を語ることは、大事だろう。


    だが、成功は、社会や世の中が
    させてくれるものであり、自分の
    力で、と思っているとしたら、
    それは、危険だ。


    僕の知る限り、そういう経営者が、
    うまく行った例を知らない。
    一時的にチヤホヤされても、
    いつの間にか、目立たなくなっている。


    優秀な経営者は、きっと、夢と
    こうした謙虚さを持ち合わせて
    いるのだろう。



            

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