人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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ピンチの時が大切!(法人編)

  • 2018.10.19 Friday | category:経営者の視点
  • 運気に流れがあり好不調に左右されるのは、法人も同じだと思う。


    リーマンショックやITバブル崩壊みたいにもう呆然としてしまう事も時々起こる。

    だがしかし、経験上会社が鍛えられるのは、不調の時、しかも谷が深い時だと思う。

    きっと大切な事は冷静に原点に帰り、理念に即した適切な行動と人心を惹きつけるメッセージではないか。

    リーダーがフラつく会社はピンチに弱い。理念などの価値観の本気度もこういう時に露わになる。

    思い返せば、 リーマンショックの時に、オフィス移転を決めて、人材解雇を絶対しないと決めたのも常に考えていた事だが、その後の血肉となり、会社に理念という価値観が、一本の背骨のように筋が通ったように思う。

    会社がピンチの時に試されるのは、
    ・トップのリーダーシップ
    ・マネジメントチームの信頼性
    ・ミッション、ビジョンなどの本気度
    だと思う。


    ピンチの時が大切!(個人編)

  • 2018.10.18 Thursday | category:経営者の視点
  • 公私に渡って人生はピンチの連続である。

    リスクを避けようと安全運転しても、否応無しにピンチは襲ってくるからビクビク生きるのも、損だと思う。

    ところで、仕事において、自己成長を大事にする人にとっては、ピンチは文字通り成長へのチャンスである。

    では、チャンスに転換できる人の言動を並べてみよう。
    ・ 群れない、愚痴を言わない
    ・ 人の評価を気にしない
    ・ 自分の至らない事だけに集中する
    ・ 他人の悪さは、反面教師にする
    ・ 記録を残して次のピンチへの対応マニュアルにする

    僕の見るところ、社会人としての、あるいは人間としての成長の差のほとんどは、ピンチ時の過ごし方で起きている。

    繰り返すが、ピンチは一生訪れるので、「逃げの行為」は何の解決ももたらさない。

    上手に付き合うしかないのだ。


    アウトプットすること

  • 2018.10.16 Tuesday | category:経営者の視点
  • 今年から、社内コミュニケーション専任者を置いて、戦略的に取り組むことにした。

    150人規模の会社としては、大きなコストかもしれないが、ちゃんとやれば、想定外の成果が得られるはずだし、もっと言えば、いずれ会社は、社内コミュニケーションに投資せざるを得なくなると僕は思っている。

    その時代が来れば当社の担当者は立派な「社内活性化コンサルタント」である。

    当社の戦略は、まず、顧客先と本社、それに熊本BPOセンターという3つのワークエリアにスタッフが分散していることだ。

     

    これを気持ちの上で、1つの会社なんだと思える環境作りがまず大きなミッション。

     

    加えて、業務体質上ドンドン発信したり、リーダーシップをとる子が少なく、自己PRが苦手な謙虚な子が多いことも特性だ。この特性は、仕方ない事なので、採用で解決する事ではなく、スタッフへのコミュニケーショントレーニングと機会の提供が解決策となるだろう。

    今年は、熊本と常駐先チーム中心に、こうした研修や戦略的ミーティングをやり始めた。また、社内SNSは、もはや切り離せない道具であり、若い子にとっては親和性が極めて高い。

    地味ではあるけど、リアルなトークの場を継続する事も実は大事。
    コーヒー・トーク
    クロス・ランチョン
    サンクス・レター
    クオータ・レビュー
    オールハンズ・ミーティング
    などなど

    これらの施策をコツコツと改善し、継続して、そのパフォーマンスを創造することが、コミュニケーションスタッフの仕事である。

    まさに現代HRの中心の仕事になるだろう。


    避雷針たち 3

  • 2018.10.12 Friday | category:経営者の視点
  • 一昨日からの続き。


    現職の管理部門のリーダーは、2代目避雷針くんが「他人とは思えない」「自分と同じ匂いがする」という発言から三代目襲名というところか。

    彼は前職での悪いクセが抜けず仕事の基本からコテンパンに叱られた。周りのベテラン女性スタッフからも厳しい指摘を浴びて、普通だったら心が折れるか、辞めてしまうところ、不思議なくらい粘って耐えて頑張った。

    結果今では経理マンとして僕の片腕である。

    先週は、1200万円ものコストセーブという偉業を成し遂げた。

    待てば何とかというが、諦めない気持ちの大切さを改めて学んだ次第である。


    避雷針たち 2

  • 2018.10.11 Thursday | category:経営者の視点
  • 昨日の続き。

    第2号は、現在大手メーカーの人事業務チームのリーダーだ。

    厳しい女性上司の袖机の横で直立不動で叱られる姿が最も絵になった男だが、やはり避雷針君は、上司をイラつかせる天才らしく、その後もいつも上司の顔色見ては叱られる毎日だった。

    一体彼は何が楽しくて働いているのか?と不思議に思っていたが、去年辺りから、リーダーとして評価が高まり、顔つきも変わってきた。

    自信を持つと顔つきも変わるという典型的な例なのだろう。

    スタッフの成長ほど嬉しいものはない。


    避雷針たち

  • 2018.10.10 Wednesday | category:経営者の視点
  • その昔僕がまだ若くて熱い頃スイッチが入ると場所も時も選ばず、大声でスタッフを叱責する事がままあった。(今はすっかり穏やかになりこういう事がない、はず。)

    彼らは「避雷針くん」と呼ばれ、僕に報告するとかなりの確率で地雷を踏んでしまうので、余波を受ける他のスタッフからは、「またか」と陰口を叩かれていただろう。

    初代避雷針くんは、既に退職して中堅コンサルティング会社でエリア責任者として活躍している。

    高校、大学とも一流で論理性は高いのだが、プライドが低すぎるのと、トンチンカンな判断が多く当時、管理部門のマネージャーとして連日僕の雷を轟かせるという変わった男だった。

    今の時代ではあり得ないが、彼のために「馬車馬賞」というアワードができるなど本当に良く働いてくれた。


    誰にも好かれ、敵を作らず、 今でも、わざわざ赴任地の九州から駆けつけて、僕の還暦祝いや20周年に来てくれた。

    今でも福岡で誰かの避雷針をやっているのだろうか。


    熊本覚醒?

  • 2018.10.08 Monday | category:経営者の視点
  • 真面目で責任感が強い熊本県人気質は、当社の強みであるが、一方でその主張や自主性の弱さに内心イラつく事も少なくなかった。

    自立を目指して組織化もやったが、人の心と能力が変わらないとお絵かきに終わる。

    悪戦苦闘をこの数年してきたが、ここに来て、自立への覚醒(?)とも言える動きが続いている。自分達で、研修を企画したり、講師を役員に頼んだり、業務の標準化、機械化を主体的に動くようになってきた。

    ひきづられる様に、熊本から東京に異動したスタッフの動きが良くなり、思う事を言い実行する様になってきた。

    まさにこういうリーダーシップを待っていたと言える。

    僕が通っていた1年にはなかった動きなので、かえって甘やかしていたのかもしれない。

    組織も子供の様に喜んだりいじけたりしながら少しずつ育つ。

    待てば何とかというけれど、教わることが多いと思う。


    内定式2018

  • 2018.10.03 Wednesday | category:経営者の視点
  • 世の中は、過去26年で最高の人手不足らしい。

     

    だが、当社は少子化など何処吹く風だ。採用スタッフは優秀で、スタッフ全員がリクルーターだ。

    今年は、11名の学生が緊張した面持ちで、恵比寿のオフィスに集まった。彼らは、従来にも増して個性派集団である。

     

    そして、学生としての学力レベルが、社員の中でもトップクラスの者も数名いる。

    一方、当社を選んでくれた動機は殆どの者が近い。こういうタレント達に選んでもらったことは誇らしい。

    彼等を生かすも殺すも会社次第、楽しんで悩んでみたい。


    成長と軋み

  • 2018.09.11 Tuesday | category:経営者の視点
  • 今期の第一四半期が終わり、総じて好調な業績を反映して昨年より20%近く成長し、期間営業利益は、目標の3倍を超えた。

    これはもちろん予想以上の業績であり、お客様の期待に営業や現場のスタッフが向き合っていることから生まれているのだと思う。強い商品や有名企業であれば、これは諸手を挙げて万歳となるのかもしれないが、当社では、そんな単純にはいかない。

    文字通り人材が全ての当社では、予定以上の業務は、スタッフの付加価値が高まる以前の負担増に繋がり、そこから身体あるいはモチベーション問題が起きる。

    成長と軋みの四半期だった。

    このコントロールが次の四半期の課題だろう。

    しっかりとやっていきたい。


    PDCA組織へ

  • 2018.09.07 Friday | category:経営者の視点
  • 今年の僕の仕事の一番大事な
    事は、組織全体で目標の確認と
    振り返りが自律的にできる様に
    する事である。


    第一四半期は、好調な業績で
    終える事が出来たが、その
    プロセスにおいては、反省すべき
    点も多いし、反対に自分達を
    褒めてあげる事もあるだろう。


    これらをしっかりする事で、
    マネジメントの自律性や組織の
    エンゲージメントは強くなる。



    だから、この仕事の品質を
    高める事は、極めて重要なのだ。


    部下の役員とマネージャーに
    求めたレビューの条件は以下の通り。

    ・簡潔にまとめる事

    ・現状のままでは、3ヶ月後に
    何をどう反省するのかを予測して
    最低2時間以上考えること
    ・主要な部下に説明して意見を
    求めること
    ・反省ばかりではなく、良き仕事
    についても書くこと


    集まったレポートを見ると
    全員真摯にこの業務に取り組み
    とても良いレポートが上がって
    来ている。


    ここまででもう8割完成だ。

    役員会で共有する目的は
    切磋琢磨であろう。



    組織のリーダーである彼等が
    大いにPDCAの品質を競ってほしい
    ものだ。

    エネルギーと集中力

  • 2018.09.05 Wednesday | category:経営者の視点
  • 8月は、朝からオフィスにいることが多かった。

     

    この月は、当社サービス営業の大事な時期であり、特に新規顧客開拓のピークでもある。営業の前線は、連日の猛暑にもかかわらず、本当によくがんばってくれている。

     

    ところで、オフィスの元気さや活性化は、紹介したwevoxのようなサーベイでもわかるけど、なんといっても、朝の朝礼と午前中の静けさがその指標ではないだろうか。

     

    朝の朝礼も無駄なく、意味のあることをやるように進化してきた、チームごとに話す内容も違う。ここから感じる若さと元気さは、僕のエネルギー源でもある。

     

    朝礼後、オフィスは、割と静かになる、営業スタッフはでかけるし、会社の電話がガンガンなるようなこともない。この静けさは、スタッフの集中力の表れだから、これもよいことだ。

     

    この元気さと静けさのバランスから組織が活きているかどうか、感じることができるのだ。

     

    今日も、皆が元気でいる楽しい1日でありますように。

     

     


    素敵な人の集まり

  • 2018.09.04 Tuesday | category:経営者の視点
  • 中途入社で数ヶ月たった頃にランチでも、と誘って、新しい環境について訪ねると必ずと言ってよいほど出る台詞である。

     

    「なんというか、社内で会う人が、皆いい人で、悪い人や変な人がいないのは、とても珍しいと思います」

    「普通このくらいの人数がいると女性の場合は特に、派閥ができたり、意地悪が横行するのですが、この会社にはそういうものが全くないのは驚きです」

     

    ところが、この同じセリフが、勤続10年以上のスタッフからも例外なく出てきた。

     

    先日面談したベテランスタッフは、若いセールスチームのお母さん的存在だが、彼女いわく、「とにかくチームのために、という行動が強くて、誰かが困っていると、メンバーからアドバイスや情報がわいてくる」のだと言う。 

     

    正直に言うと、僕自身は、そういうタイプではなく、どちらかというと自己中心でパフォーマンスに自信をもっているタイプだったと思う。

     

    だから、当社の社風がこうなり、人間性の高いスタッフが多いのは、望外の幸せである。

     

    いい奴、を集めるコツはなんだろうか?

     

    僕にはよくわからないが、いい奴を採用し、中心にすえ、自然にそういう人が集まるようにすることではないか。


    ちゃんとした会社では、勤続10年なんて、別に表彰にもならないのかもしれない。

     

    だけど、何度も言うように、当社は能力以上の成長を組織も人も求める気質があり、また、お客様や仕事へ誠実なスタッフが多く、どうしても、ハードワークになりがちで、10年勤続は、普通の会社の20年に該当するかもしれない。

     

    ということで、10-20年一緒に働いた仲間は、もう同志と言っても良い。基本は、会社中心の付き合いだが、家族も知っているし、プライベートも飲み込みながら付き合ってきた。

     

    彼らとの個別面談を始めた。事前にお願いした宿題は、「働く職場でいやなこと、嫌いなこと」。これが面白かった。ほぼ、僕の価値観とぴったり。

     

    いわく、

    ・フェアでないこと

    ・マナー悪いスタッフがいること

    ・わがままな人

    ・人のせいにする人

    ・細かく管理、報告させられること

    ・プライベートへの過度な介入

     

    そして、もっとも驚いたのが、もう一つの事前課題である「気にならないこと」。

     

    いわく、自分にはかなわない能力と意志の強さがある人は、年齢、性別関係なく尊敬する。


    明るく楽しい職場つくり

  • 2018.08.31 Friday | category:経営者の視点
  • 今日は、前回からの連載の続き。

     

    若手への育成戦略や労務管理は、もう10年もやってきているので、文化として根付いている、とも言える。

     

    一言で言えば、「痛楽しい環境」である。

    未経験で向上心の高い彼らは、「今はできない仕事をできるようになることで能力を獲得する」というステージなので、これで良い。

     

    基本的には、マネージャと役員の仕事である。

    ということで、今年の僕の仕事は、勤続10年超もしくは40歳以上のグループ。

     

    こんなシニアなスタッフの「明るく楽しい職場」とは何か?に向き合ってみたい。

     

    会社を始めた頃は、こんなに永くやるとは思わなかったし、仲間を10年も会社に拘束するなんて考えていなかった。

     

    でも、40年ほどの職業人生のうち四半分もしくは半分もこの会社に貢献してくれているわけで、次の10年の会社の姿を考えれば、彼らを無視するわけにはいかない。


    ママさん軍団

  • 2018.08.29 Wednesday | category:経営者の視点
  • 昨日の続き。

     

    他のグループとして、例えば、当社に多い「ママさん軍団」もいて、彼女たちは、どちらかのグループに入れるのはちょっと無理があるが、この軍団の支援は、苦戦しているのが、正直なところだ。

     

    家庭が一番、でも、仕事も充実となると当社には、どうしてもリーダ職についてもらうことになり、時間に制限のある彼女たちが、当社の優秀なスタッフの上司になることは、現実的に難しい。

     

    学びと忍耐が多く、そのストレスが家庭にしわ寄せがいくこともままある、本当に悩ましい。

     

    現在活躍しているママさんは、仕事の優先順位を下げて、育児にしわ寄せがいかないように、しっかりと線を引くか、家族の支援がとても大きい環境にいるかのどっちかである。

     

    僕は、出口さんのおっしゃるように「子供は社会の宝物」「従って、育児中のパパママは応援する」という旗印を下ろさないが、実際には、社内の納得を得て、皆が協力して、いい塩梅でこれをやりきるには、まだ時間がかかりそうだなあ、と思う。


    明るく楽しい職場つくり

  • 2018.08.28 Tuesday | category:経営者の視点
  • こんなベタベタな言葉を「今年の目標」として社員総会で掲げてしまったので、実現に向けてがんばるしかない。

     

    この言葉の由来は、出口さん(立命館アジア太平洋大学長)と石川善樹さん(予防医学研究者)の著作の影響が大きい。

     

    出口さんいわく(樋口意訳)「社長の仕事は、社員が皆今日も会社に行ってがんばろう!と思える環境つくりだ。」

     

    石川さんいわく(樋口意訳)「幸せとは、朝満ち足りた気持ちで起きて、寝るときに、爽やかな疲れと充実感を感じることができること」

     

    まあ、そうなのだろうが、実際の会社にはいろんな人がおり、皆が毎日「楽しい!」と言ってくれるわけではない。

     

    中には、何をやっても不満を持つ人もいるだろうし(当社にはほぼ存在しない)、人により、「明るさや楽しさ」の定義は、きっと差があり、もっと言うと、その日の気分で違う人もいるだろう。

     

    そこで、この戦略創りのために、対象を誰にするか、そのグループを考えてみた。

     

    一つは、若くて、自分の能力開発を優先したいハイモチベーター軍団。リーダもここにはいる。

     

    もう一つは、勤続10年あるいは、40歳を超えて、当社の成長スピードやハードワークにちょっと疲れたり、これからについて悩んでいるスタッフたち。


    Conceptual skill

  • 2018.08.24 Friday | category:経営者の視点
  • 当社のスタッフの9割が現場で働くスタッフである。総じて、責任感強く、手を抜かずにお客様の成果に向かって一生懸命働く。

    彼らが、当社のパフォーマンスを支えているのは、紛れも無い事実だ。一方で、若い彼らのキャリアを考えると悩ましい。

    人事業務の専門性は、お客様とのビジネス、コミュニケーション。この二つは、数年間の経験から学べる。


    人材育成の専門用語で言えば、それぞれ、「テクニカルスキル」と「コミュニケーションスキル」に当たるだろう。

    スペシャリストとか、講師や所謂士業と呼ばれる専門家の世界である。この上に行くには、「コンセプチュアルスキル」と呼ばれる概念思考の訓練が欠かせない。

    これをどう教えて行くのか?ここ数年来の課題であった。

    今年は、コンセプチュアルスキルの基本である「論理思考」に絞って投資をしてみようと思う。

    役員会でさえ、この論理性は低く一見偉そうに「結論から言えよ」なんて口にする役員でも、実はコミュニケーションスキルと押しの強さでやっている。


    概念思考は意図して鍛えない限り、伸びないのは、筋トレと一緒だ。

    この投資が、組織強化に結びつけば嬉しい。


    育成戦略1

  • 2018.08.23 Thursday | category:経営者の視点
  • 今期の人材育成戦略が出来上がった。これは言うまでもなく、営業や資金調達などあらゆる経営戦略の中でも最も重要な仕事だ。

    マネージャー以上は、経営の実践の中で学ぶ一年としたい。既に年間カレンダーとなっている経営スケジュールに沿って着実に進めたい。

    彼らの特性(強みや課題)はしっかり把握しているので、「OJT」は良いだろう。

    ただし、何人かの若手には、海外で学ぶ機会や、専門性の高い勉強の機会を与えたい。


    タレントは歴代NO1かもしれない

  • 2018.08.22 Wednesday | category:経営者の視点
  • 8月で今期も第一四半期が終わる。出だしとして最重要視しているこの3ヶ月も、まずまず良い業績となりそうだ。

    採用業務に課題を持つ企業が多いため、この事業の引合いは多く、慎重にお客様のご要望を伺い、当社がお役に立てることが出来そうな案件をプロジェクト化しており、無理な受注はしていない。

    採用事業、人事業務事業共、既存のビジネスもまずまず安定と言って良いだろう。人事業務事業に至っては、今期いっぱいの業績見込みが早々と立つ可能性が出てきて、後半はオペレーション組織作りに向かう可能性もある。

    人事組織コンサル事業も好調で1000万円規模のプロジェクトが継続或いは受注している。

    出だしの四半期で苦戦しているのは、マネージャーからシニアなスタッフが、ごっそり抜けたアセスメント事業の若いチームだ。これは、想定内で、若いリーダーが悩み、鍛えられるステージである。

    このチームの 組織図を見れば、そのタレントはトライアンフ史上最高である。リーダー以下必死にやれば後半は成果が出てくるだろう。

    もう一つ数字作りに足掻くのは新規事業チーム。

    まあこれは、高い目標課したので、当然といえば当然。しかし、このチームも若いタレントが揃っている。

    愚直にお客様の見えない課題に向かい続ければ、早晩花開く筈だ。

    この暑い夏営業スタッフは、連日本当に頑張っている。この努力がパフォーマンスに結びつき人と組織が成長していくのをしっかりとみていきたい。


    鍋蓋社長はいやだなー2

  • 2018.08.16 Thursday | category:経営者の視点
  • 昨日の続き。

     

    今の僕は、1日4時間、ひたすら会社の未来を考える時間に充てている。

    これは、なかなか難しい。朝スイッチを入れて、今であればまずは年末くらいを予測(イメージ)するところから始める。

     

    因みに、これを毎日繰り返していると、不思議なくらい予測ができるようになり、何が起きてもあわてない。

     

    そこから、がんばって、来年4月くらいをイメージする。そのときの材料は、経営データと部下からの報告それに、働くみんなの表情や声である。

     

    この妄想行為の中で、「課題」がはっきりと浮かんでくるので、これをノートに書く。

     

    次に、ノートを見ながら課題の要因を考えてみる。ひたすら考える。ここまで、大体3-4時間、脳漿が沸騰して、僕の小さな脳味噌は、限界を示す。

     

    だがたまにアドレナリンが出てきて疲れ知らず、というときがある。優れた部下との議論や優れた書物を読むと、また、その世界に引き戻されるのだろう。

     

    よく脳みそを使った日は、妙に腹が減るし、体重も落ちる。

    健全で深い思考業務は、運動にも負けない良き健康にも繋がっているような気がしてならない。

     


    熊本から東京へ

  • 2018.08.09 Thursday | category:経営者の視点
  • 2011年より、開業した熊本BPOセンター、当初は多くのスタッフをオープニングスタッフとして、熊本に送り込んだが、2017年には、全て彼らを引上げ、ローカルスタッフによるマネジメントへ移行した。

     

    これは必ずしも上手くいっていないが、もう一つ面白い現象がおきてきた。

     

    それは、熊本から東京へのスタッフの異動だ。

    現在4名がこちらに来て、頑張っている。

    業務や環境の違いは大きいが、若い彼らがいろいろ学び、将来東京でも熊本でも良きリーダになってくれればうれしい。

     

    当社は異動が多く、特に、本人の中期的なキャリア希望はできるだけ達成させようと努力する。

     

    新しい入社者、異動、そして、熊本スタッフの異動などで、職場はよい意味で混沌としてきた。

    凄くよい感じだと思う。

     

     


    機会を与えているか

  • 2018.08.07 Tuesday | category:経営者の視点
  • 経営者が、管理すべきは、売上や利益あるいは、顧客満足度ではない。

    そんなデータは、部下に任せて、自分の代わりに悩み、脳漿を絞らせれば良いではないか。

    マネージャーとして任用するとは、そういうことだ。

    それよりも、社長が管理すべきは、社内の能力がきちんと活用されているかどうかである。

    個人や組織の診断や計測はそのために行うことで、結果に一喜一憂しているようでは、会社の未来は危ういだろう。

    社長が、組織成長の鍋蓋になり、部下がその忖度に殆どのエネルギーを消費している大企業は意外に多い。

    年功序列人事の弊害だろう。


    言葉とブランディング

  • 2018.08.06 Monday | category:経営者の視点
  • ブランディングとは、僕なりの表現で言えば、外面(ソトヅラ)である。


    当社のような労働集約産業において、外面と内面は可能な限り同じ方が良いと思う。
    実際、そういう企業が活躍しているのではないか?

    なぜならば、働くスタッフが、本気になれるから。

    顧客だけが共感しても、社内スタッフがしらけているようでは、安定した成長は望めない。

    理念やビジョンというwordingも同じであろうと思う。

    多くの消費者に訴える大企業であれば、わかりやすさに拘るべきだが、一般の企業では、社内スタッフへ伝わる「言霊」で良いと思う。

    そう言えば、HPWAYも、決してわかりやすくまとめられてはいなかった。


    だが、その精神は、100年経った今でも脈々と社員の心に残っている。


    外面を考えるのは、それからでいいのではないか。


    第一四半期

  • 2018.08.05 Sunday | category:経営者の視点
  • 当社の第一四半期は6−8月で、年間事業計画上そのパフォーマンスは、大変重要である。

     

    今週の営業担当役員の報告によると既に目標達成が見込めるということで、大変頼もしい。

     

    特に、採用支援事業が大変好調で、給与計算事業の安定とともに、ギリギリまでパフォーマンスの読めない適性検査事業や新規事業をカバーしており、会社全体の営業力の進化を感じることができる。

     

    猛暑が続くこの数ヶ月、当社の営業スタッフは、役員以下、元気に連日の営業訪問をこなしてくれている。

     

    4年前には、なかった現象である。

     

    次はやはり、営業の付加価値アップ、これをどうやるか、そこが肝だな。


    背伸びの機会

  • 2018.08.03 Friday | category:経営者の視点
  • 入社2年目となる
    女子スタッフ3人と

    美味しいステーキハウスで
    ランチョン。



    昼から迷わずステーキを注文
    出来る若さが眩しい。


    彼女たちは、後輩が配属されて
    2年生にして、メンターという
    指導係を拝命して、

    はりきってもいるし、

    責任を感じ、緊張もしている。


    まあ、ホヤホヤの2年生に上司の
    マネゴトをさせる会社もどうかと
    思うが、「早期、少数、高負荷」が
    エリート教育の原則だから、会社が
    しっかりとサポートすれば良いだろう。


    加えて、人間の成長は、実力をつける
    前に、「ついたふりをする」ことから

    始まる。


    別な言い方をすれば、

    「背伸びの機会」を与えるのが、
    会社の役割であり、背伸びして
    いるうちに、身長が伸びて来るのが、
    本人と上司の役割とも言える。



    ポジションや給与も
    この結果ついてくるものだ。


    若く健全なモチベーションを
    持っている子達は、「機会」を
    求めているものだ。


    この機会を活かし、必死に役割を
    果たそうとする足掻きが、成長の
    プロセスであることを学ばせないと
    人材育成の文化は根付かない。


    育成だとか
    成長だとかいうものは、

    本質的に体感したものにしか
    わからない。


    今日の3人とは、同期会に
    また呼んでもらうように頼んだ
    ので、彼女たちのこの1年の成長を
    楽しみにしたい。


    あみだくじ

  • 2018.08.01 Wednesday | category:経営者の視点
  • 今年の新卒スタッフの本配属発表が

    今日ランチョンを兼ねて行われ、

    僕も同席した。


    40年前を思い出せる程、
    強烈な印象が、

    最初の本配属発表なのだろう、
    みんな緊張気味のランチョンだった。


    今年のスタッフは、全員営業配属。
    そこで、顧客の課題に向き合い、
    顧客満足度を数字で評価され、
    或いは、新しいサービスの

    産みの苦しみを味わうことが

    大事である。


    人事の業務の経験や専門性は、
    いずれ学ぶにしても、

    最初の配属は、営業から始めないと、
    小さく育って、

    後で本人が苦労するのは

    経験済みだから、迷わず、
    営業配属とした。


    10年をスタッフの育成期間とすれば、
    最初の本配属は、乱暴に言えば、

    まあ、あみだくじのようなものだ。


    総合商社でも入れば、それは
    運命を決するようなものかもしれないが、

    当社では、若いうちに
    当人のキャリア思考に合わせて
    積極的に異動を行う。


    会社の意思決定を信じて
    全力で頑張ってほしい。


    優秀人材の採用と育成とは?

  • 2018.07.31 Tuesday | category:経営者の視点
  • 当社では、上場企業並みに、
    新卒研修が長く、4ヶ月もかける。
    ただし、研修と言っても、
    一定期間現場に仮配属する形式で、

    人とビジネスに
    触れてもらうことが目的だ。


    僕の前職でさえ、6月から本配属
    だったから、たいした長期投資である。


    今日は、彼らから4ヶ月のレビューを
    「学生への会社紹介」という形で行った。



    短い時間で、30数名のスタッフを前に
    現場での学びを、

    どう学生と我々に伝えるか、

    楽しみにしていた。


    概念知能と発信力を存分に
    活かしたハイレベルなプレゼンも
    複数あり、ここ数年の先輩方は
    内心危機感を感じたことだろう。


    それで良い。


    4ヶ月も研修を受けて
    住宅補助まで受ける特権で
    入社してきた彼らは、先輩方の
    脅威になってもらわなければ困る。


    理念に描いた「採用と育成への拘り」は、

    若い彼らの健全な競争が前提であり、

    後輩として可愛がられながら
    一方でライバルであってほしい。


    優秀でモチベーションの高い
    後輩に煽られて必死に頑張る、

    この連鎖があるから、新卒採用投資を
    続けられるのだ。


    明後日からの正式配属先で、
    先輩方の指示やアドバイスに
    納得せず、

    疑問や意見を投げつける彼らを

    楽しみにしたい。


    FY18 Triumph way

  • 2018.07.20 Friday | category:経営者の視点
  • 今年の戦略の三番目は、

     

    「新規事業」である。

     

    二年越しの新規サービスが漸く

    数字に貢献するようになってきたばかりの今、

    なぜ新規事業なのか?

     

    当社が、自由な市場で、顧客のニーズに

    答えられずに撤退するストーリーを考えた場合、

    そのとき僕は、以下の二つを「課題」として

    悔やむだろう。

     

    (悔やんでも仕方ないが)

     

    一つは、営業力、というより、課題解決力

    わかりやすく言えば、

    「お客様の困り具合を先回りして指摘して

     解決してあげるチカラ」である。

     

    業務代行そのものが、顕在的付加価値である

    現在、当社は安定経営をできているわけだが、

    そんな都合のいい時代が永く続くわけはない。

     

    顧客のニーズが高度化した場合、

    ほとんどのスタッフは、失職することになる。

     

    新規事業とは、最初から、顧客ニーズとの戦いであり、

    それを継続することが、このチカラをつける唯一の道だから、

    会社として、この困難な挑戦を止めることはできないのだ。

     

    もう一つは、変化対応力、言うまでもないが。

     

     保守的な人事部で仕事をすることは

     これを前提に考えると、とても危険なことだ。

     

     実は、このスキルも、新商品開発から生まれると思う。

     変化の先を考え続けて、顧客も気付いていないサービスを

     生み出すということは、究極の変化対応力である。

     

    以上の理由から、

    ビジネスが好調な今、きちんと、新規事業に

    投資し続けることがとても大事である。

     

    そしてそれは、売上を追う事ではなく、

    人材投資に他ならない。

    だから、しなやかで、モチベーションの高い

    英知を集めて鍛える必然性があるわけだ。


    FY18 Triumph way

  • 2018.07.19 Thursday | category:経営者の視点
  • 今年の重点戦略は、去年から投資を始めた

    「RPA]と呼ばれる業務の機械化であろう。

     

    日進月歩の技術化の世界になってきた。

     

    そういう意味では、常に、

     

    「何が機械に置き換わるか」を

     

    自ら学ぶ必要が有る。

     

    年次業務の業務量に追われて体力を

    消耗する働き方は、急速になくなりつつ

    あるだろう。

     

    このプロジェクトに伴い、

    人材育成の方法も大きく変わるはずだ。

     

    決められたことをきちんとやる

    ことが好きなあるいは得意な人は

    変化を強いられる。

     

    求められるスキルは、例えば

     

    問題解決力(概念思考力、論理思考力)

    そのための会話理解能力

    それを動機付けにできる知力

     

    などではないか。

     

    機械化は、私たちにとって、革命に

    近い変化をもたらすだろう、

    それに前向きに乗っていくか、

    びくびくして見てみぬふりをするか、

     

    選択の余地はないように

    思えるのだが。


    FY18 Triumph way

  • 2018.07.18 Wednesday | category:経営者の視点
  • 6月から新しい会計年度が始まった。

    初月から、経営は、絶好調で、単月利益が

    目標の5倍以上となった。

     

    さて、今年の経営方針は、過去3年間の

    好業績を受けて、ベースは変えずに、

    PDCAを回し続けて、磨き続ける、という

    ことになるだろう。

     

    まず取組みたいのは、会社全体の

    「営業組織化」である。

     

     

    BPOというビジネスは、数字を追いかける

    営業チームと、請負った仕事(プロジェクト)を

    実行する現場チームに分かれる。

    その際、後者は、お客様の満足度は、

    追いかけるが、収支には無関心であることが多い。

    この点、当社も同じだ。

     

     

    だけども、これからのBPOビジネスは、

    これが通用しないと思う。

    なぜならば、お客様の悩みや課題は、

    多様化し、流動化するからだ。

     

    そうなると、請負ったプロジェクトメンバーは、

    業務をこなすだけでなく、顧客の問題解決をも

    請負う必要がある。お客様の要請でいちいち、

    営業マンが登場しているようではだめなのだ。

     

    つまり、プロジェクト・リーダやスタッフは、

    お客様の問題解決を業務として、必然的に、

    自ら提供している自社や他社のサービスを

    勉強し、提案することになるはずだ。

     

    当社から、人事屋と営業マンがなくなり、

    代わりに問題解決するコンサルタントが

    生まれる、そして、全スタッフがここを

    目指すのだろう。

     

    そんな会社にならなければ、

    生き残っていけないと強く思う。



            

                     

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