コンサルティングの現場から | 株式会社トライアンフ 樋口弘和社長ブログ

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ピンチに育つ

  • 2020.07.27 Monday | category:コンサルティングの現場から
  • 現役を引退してすっかり
    賞味期限切れの僕が、本当に
    久しぶりに登壇して研修講師を
    行った。



    ミドルマネージャー研修の対象は 株式会社タウ様。


    前社長以来に大変お世話になって
    おり、恩のある特別なお客様だ。


    市場の変わり目で、
    大きな変化が必要なこの
    タイミングに彼等の自律と成長の
    お手伝いをすることになった。


    コロナの影響で間が空いたが
    今回のメンバーは、層として優秀
    だった。


    元々、忠誠心や自責性などの
    人間性には厳しい会社だったけど、
    それに加えて、マネジメント業務を
    するための思考力や情熱も
    良い具合に備えているのがわかった。


    後は経験という負荷をかけて
    実戦から学ばせれば良い。


    若い彼等は、ピンチで育つはずだ。
    失敗しても、全てが学びだから、
    たくさん失敗させれば良い。


    上司にあたる役員達も
    そうして育てられて、リーマン
    などのピンチを凌いできたはず。


    そのDNAを再び活かせる
    事で組織も会社も強く
    なるだろう。


    変化のエネルギーは
    保守性(過去)との戦いだ。


    そういう意味では
    女性のリーダーシップを
    上手に活用することもまた
    大事だろう。

    リーダー教育

  • 2020.07.07 Tuesday | category:コンサルティングの現場から
  • こういう事を言うから
    嫌われてお叱りを受けるのだが、


    本質的に人を束ねて組織を
    率いる仕事は、もう天性のセンス
    の世界で、集合研修で学べる
    ものではない。


    でもそれでも、実際の組織は
    誰かが率いらなければ回らない
    から、ある年齢になると

    「そろそろリーダーどうよ。」
     「え〜私がですかあ?」

    と言う事になる。
    そして1日研修で、そのスキル
    とやらを学ぶのだ。


    開き直れば、社長にしても
    天性のセンスのかけらもない
    人が多いから(自分もだけど)、
    年功のお役目だと思って
    気軽に引き受ければ良いだろう。



    その時大事なマインドセットは、


    「人は育たず、
     育てられず」


    と言う事だと思う。



    上司ができることは、
    能力を超える機会を与えて、
    めげる本人をサポートすること
    くらいで、圧倒的に無力だ。


    当人の能力を把握して
    チャレンジさせ続けること
    だけが役割、


    そのあとは本人の責任だと思う。


    そのくらい緩い考えで
    良いと思う。


    漸くビジネスが回りだした。
    当社もまずは新入社員から
    出社を促し、メンターなどの
    スタッフも来る様になって
    一時に比べると賑やかだ。


    新入社員たちは、入社早々の
    在宅勤務が不健全だから
    出社をする事で、健全な成長
    が期待されるが、他のスタッフ
    は、不要なケースが多い。


    心配なのは、君臨するだけの
    経営者や幹部が無用に出社を
    強要することだ。



    変化に弱い経営者は、
    必ずこうするだろう。

    自らの出張や会食が
    無くなれば、存在意義を
    問われるし、部下にも

    目に見える形での貢献を
    求めるだろう。



    だから、これから先は
    マネジメントで猛烈に差がつく。




    Pay for performance
    が明確に問われる 面白い時代になってきたなあ。

    人事部門は、とにかく答えが
    欲しいのか、現場のプレッシャー
    で、答えを定量化したいのか、


    よくわからないが、


    「当社社員のリーダー適性を
     分析して欲しい」


    というご要望が相変わらず多い。


    彼らは基本的な事が
    わかっていない。


    まず、今日まで他人のために

    (後輩でも部下でも困った人でも
     良いが、純粋な無償報酬である事)
    労力と能力を奉仕した経験が
    ない人は、


    ホンモノリーダー
    つまり組織の要職にはなれない。



    彼らは機会を与えれば
    リーダーとして動ける
    ナチュラルリーダー。
    この選別をやると95%
    以上は対象から除かれる。



    これだと凄い差別に見えて
    不貞腐れるスタッフ続出となり
    上手くいかないので、


    次の選抜は、

    「ジコチュウでない事」である。


    自分ももちろん大事だけど、
    周りの人にも喜んで欲しい。
    そこに貢献や協力したい


    という思いの人だ。


    彼らは決して強い人達
    ではないけど、チームを大事
    にできる人でバランスが良い。
    だからしっかり教えて支援すれば
    良いリーダーになってくれる。

    僕の経験だと
    仕事のできる女性には
    多いパターンだ。


    逆に古い価値観の
    男の子は、この能力と優しさ
    を混同するキライがあり、
    優遇されないと最後は
    不貞腐れるケースが多い。


    では絶対ダメなグループは何か?
    ジコチュウ軍団である。
    彼らも一見チームとか
    モチベーションとか言うので
    要注意。


    彼らの望んでいることは
    自分が心地よく気分よく
    いることだけだから

    常に他罰的な傾向があり
    部下は例外なく、ダメになる。
    自分のライバルを尊重し
    学ぶ姿勢はないから何時も
    ギスギスしており、忖度マンが
    跋扈する。



    これは僕の20 数年の経験
    からの事実なのだが、


    「数字中心で営業力が高い」
     と自負している人は大体
     このグループである。
      

     年功序列でこういう
     スーパーセールスが要職に
     着いた組織は不幸というしかない。

    学生との対話

  • 2020.03.13 Friday | category:コンサルティングの現場から
  • 今年も新卒説明会は、全部
    参加している。


    いろんな機会がある中、
    恵比寿に来てくれた学生に
    真実と現状を僕が話すのは
    マナーだと思う。


    毎回1時間の中身はいろいろ
    だが、学生なりの理解度に
    寄り添って、正しく伝える
    事を心がけている。


    楽しみは、学生からの
    鋭い質問や疑問の声が
    上がる質疑応答だ。


    僕のプレゼンに沿った
    個性的な質問が出るときは
    ワクワクする。


    そういう学生が必ずしも
    仕事が出来るとは思わないが、
    知性の交換は楽しい。


    歳の差を超えて、
    ある意味フェアな立場で
    選び選ばれるステージは
    大事だと思う。


    今年は、合格率が厳しいと
    聞いたが、最終ステージで
    また選ばれた彼らに会える事が
    楽しみである。

    未来ある者

  • 2020.02.24 Monday | category:コンサルティングの現場から
  • 才ある者には、

    機会を与え
    自らを化けさせる場を
    儲けなければいけない。



    彼らは艱難辛苦を
    乗り越えて成長すること
    もあるだろう。


    また自信を失い、
    去る場合もあるかもしれない。


    だが、それを恐れてはいけない。


    特に新卒採用する
    経営者はキモに命じて欲しい。



    編集を任せる

  • 2020.01.23 Thursday | category:コンサルティングの現場から
  • 多くの若い子たちが、
    勉強をせずにネットや
    ゲームで時間を費やしている
    という。


    これでは、いくら仕事を
    一生懸命やっても伸びない。

    経験と人マネから積んだスキル
    では、そのうち剥がれてしまう。

    余計なお節介かもしれないが、
    とても心配だ。


    業務を深める「教養」は読書
    意外にないだろう。


    よく考えてみれば、
    読書やテレビは、確かに
    意図を持った誰かの編集が
    入っていて、真実とは違う事もある。

    でもしかし、目的と意思を持って
    読めば、大凡のことはわかって
    くるし、複数の情報から判断する
    術も自然と身につく。



    勉強とは、情報の編集を
    誰かに任せる事である。

    複数の「誰か」と上手く
    付き合い、自分の考え方や
    価値観を創り上げていくのだと
    思う。


    こういう事を どうやって教えていくのか?


    果たして教える事ができるのか
    悩ましい話だ。

    サラリーマン不適合の烙印を
    自ら押した僕としては、致命的な
    欠点があり、それは、


    「凡庸な上司を尊敬できず
    あからさまに無視して困らせる」


    という幼児性である。



    もっと大人になれ!


    と何度も言われ、
    その通りだと思うが、
    我慢できない。



    恐らく僕の中で、
    上司という存在は、自他共に
    厳しく強いものだという理想が
    あり、これがなかなか拭えなかった
    のだろう。



    当社でも、少なからず、
    この傾向はあり、管理職に
    なると部下から過剰要求されて
    うまくいかないこともある。


    私は、年功序列によるご褒美の
    ようなポジションとして部下を
    持たせるのは如何なものかと思う。


    現場は白け、育たない。


    極論かもしれないが、
    優しい(嫌われたく無い)人も
    不適合だと思う。


    強くて
    役割に徹することが
    できる人が行うべき仕事
    だと思う。

    今週日曜日からは、
    17人の次世代リーダーを
    連れてシリコンバレーへ。


    3回目の今回は、旅行代理店も
    アシスタントもいないので、
    結構大変だったが、参加者の

    皆様のレベルが高いし、人柄も良く、

    良い研修になりそうだ。


    写真は、留学中の
    高橋さんのオープンセッション時。


    東京で、自動車教習所を経営
    しながら、ここで挑戦する
    彼女の言葉は、とても重みがある。


    お母さんとしても、
    女性としても、とても魅力的な人。









     


    僕の最期の仕事が
    お世話になっている経営者達
    の未来の幹部候補生作り。


    この週末は、仙台、沖縄、
    タイ、シンガポールから
    彼らが集まり、当社のセミナー
    ルームで、米国研修の事前研修



    17人の選ばれた精鋭達は、
    なかなか元気で優秀だ。


    デザイン思考の基本を学んだ後
    自社の人事課題を共有して
    お互いがフィードバックし合う
    という二日間。



    1人100万円もの高額投資
    をしてくれた経営者達が喜ぶ
    ようなプログラムをしっかりと
    やりきりたい。



            

            

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