人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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弱小チームの大逆転

  • 2018.11.30 Friday | category:経営者の視点
  • 本日で、上半期の決算がほぼ確定した。

     

    会社全体で、売上は、目標の115%、営業利益に至っては、目標の186%という去年の最高益を上回る好業績となった。

     

    既存事業は、全て目標をクリアしたのだが、なかんずく、驚いたのは、アセスメントツールで、組織・採用のソリューションサービスを展開する若いチームである。

     

    ここは、前期まで、若い役員が絶対的なリードとしてチームを率いていたが、今期から彼は米国留学、加えて、飛車角のシニアスタッフが異動で抜けて、補充は、4人の新卒スタッフという厳しい環境での船出であった。

     

    期首の6月から、目標未達成が続き新しいリーダも悪戦苦闘していたが、最後の二ヶ月で、猛烈な追い上げを見せて、何と上半期の目標を達成してしまった。

     

    これには、驚いた。相当の低業績を覚悟して、経営していたが、望外の喜びである。

     

    今期一番の喜びかもしれない。

     

    今晩彼らは、チームの慰労会をするようなので、会社サポートもはずむことにした。渾身の成果をあげて、良い宴会になればいいと思う。


    無駄な仕事

  • 2018.11.26 Monday | category:経営者の視点
  • ホワイトカラーの仕事には、無駄が満載である。

     

    「この仕事は何のために?」「止めたら、誰が困るのか?」「やめよう!という勇気の欠如でしょ」

     

    人事の分野では、例えば、採用面接。

     

    これだけ、人が採れなくなってくると、「採ってやる!」という面接は不要で、大事なのは、決断のスピードと、寧ろ口説き。

     

    決断ができずに、相手を落とせない人が面接をするのは、時間の無駄以外のナニモノでもない。

     

    20歳そこそこのワカモノを相手にする新卒採用は、面接官に年齢制限をつけるべきである。

     

    当社では、20歳代の仕事とし、僕はもちろん、10歳以上年の離れたスタッフには遠慮していただいている。

     

    コストは下がるし(マネージャの時給は高い)パフォーマンスは落ちない、良いことだらけではないか。

     

    だた、学生面接好きのおじさまの喜びを奪うことになるが...


    研修三昧

  • 2018.11.25 Sunday | category:経営者の視点
  • 少しオーバーな表現だが、今期は、教育担当役員を置いて、機首から積極的に、いろいろな研修の機会を作っている。

    自分達で企画、運営するものもあるし、外部のプロフェッショナルを呼んで来ていただくこともある。

    当然外部の研修に参加ということもある。

    今まで少し機会の少なかった熊本のリーダークラスや若手には、大きな刺激になっているようだ。

    東京で行うプログラムも反応は良好で、これがどういうインプットになるのか楽しみだ。

    僕自身は、人様から教わる研修というスタイルには向かないが、意欲あるスタッフには、どんどん機会を作っていきたいものだ。


    ヘッドハンター

  • 2018.11.19 Monday | category:経営者の視点
  • 永らくリーダー人材の外部採用を諦めていた。

    無理をして失敗も多く、投資としては割に合わないと思っていた。


    その分若手や昇格に興味のない優秀な女性に投資を集中して10年。

    こんな当社に本日マネージャー候補として久しぶりに有力なスタッフが入社してくれる事になった。

    現場スタッフまで相当の面接を通じて全員が高評価という珍しい人材であり、これもご縁だと思う。

    活躍を期待したい。

    今の僕の時間の多くが外で、優秀な30歳代の人に会うこと。

    今活躍している人が、直ぐに会社を辞めるわけはなく、優秀な人にさらに優秀な友人を紹介してもらい、ひたすら待ち、機会を伺う、というヘッドハンターのような毎日である。


    お客様は満足しているのか?

  • 2018.11.14 Wednesday | category:経営者の視点
  • 毎年おこなっている「顧客満足度調査」のレポートが社内で発表された。

    私は、このようなアンケート形式は好きではなく、お客様担当がリアルに感じていなければいけないと思うのだが、まあ、これでは、組織マネジメントはできないので、実際問題難しい。

    さて、今回のアンケートでは、去年と比べても、全体的にお客様の声はポジティブで、改善が見られる。

    ここ数年続いているこの傾向が今年も続いていることにとても安心。

    お客様のインサイト(潜在的な要望)をしっかり考えて寄り添い、顔色をみてサービス提供するのは、当社の創業以来の基本。

    ここが上手くいかなくなると、多分いや間違いなく、会社は衰退する。

    こういう指標を肌感覚で感じることが減ってきて、データでしか感じられないのは、寂しいけど、とりあえず安心。


    個性の競演

  • 2018.11.08 Thursday | category:経営者の視点
  • 今年から最も信頼しているスタッフを「社内コミュニケーション担当」に任命して、戦略的にコミュニケーションをマネジメント(経営)に取り入れてきた。

     

    特に今年は、引越しというイベントがあるので、とても重要だ。

     

    始めて2年くらいになるブログは、マネージャ中心から、スタッフ中心に代わり、担当期間も短くなり、多くのスタッフが登場するようになった。

     

    なれない作業だろうが、それでも、個性が見え隠れすることは読んでいて楽しい。

     

    社員も170名になってくると、なかなか全員にまわらないだろうが、このまま続くと良い。

     

    若い人が中心に活躍する会社のコミュニケーションはどうなっていくのだろうか。正直僕には、もうイメージすらつかないが、それが重要であることは間違いないだろう。

     

    ブログの人選もやり方も、新しいオフィスのレイアウトも、会議室のネーミングもほぼ任せてきた。

     

    恐らく、この仕事は、これからも責任感とロイヤリティある若手の仕事になるのだろうなあ。


    新しいオフィス

  • 2018.11.06 Tuesday | category:経営者の視点
  • 今週から新しいオフィスに来た。前のオフィスから徒歩数分の近くで恵比寿では、4つ目。

    今回は、社員数の増加によるもので、随分無理をしたけども、仕方ない。

    恐らくここが僕の経営者としては、最後のオフィスだろうと思う。しっかりと経営しなければ。

    今回も多方面からお祝いのお花などが届いた。有り難い限りである。

     


    Leaders pipeline

  • 2018.11.02 Friday | category:経営者の視点
  • 会社の組織成長の証は何か?

    1つは勿論、利益や生産性などの経営指標の進捗があろう。しかし、それらは、結果的な指標であって、組織の実態や施策のレビューにはならない。

    僕は、3年前から、未来の会社を托する仮想リーダーチームをランキングして、彼らの成長度合いを半期ごとにトレースしている。

    それによると、表に載ったリーダー候補は、3年間で27名。

    このうち3年で、 大きな成長を感じる者が6名。
    着実に成長している者が8名。
    逆に伸び悩む者が6名。
    休職中が2名。
    残念ながら退職した者が4名、となる。

    嬉しいことも残念な事もあるが冷静に会社全体としてリーダー育成を振り返れば、まずまずと言える。

    個人の特性にその成否を求めれば月並みだが、「成長したい健全な気持ちがあり、素直にフィードバックを聞ける子は、時間をかければ伸びる」と言える。

    成長の早い子は、職務と適正のマッチング度合いが高いことに加えて、知的な向上心の差もある。

    つまり基礎能力がベース。その上にパーソナリティ、更にその上に、向上心というのが、当社で実証しているリーダー育成の検証だが、どうだろうか?


    熊本県ブライト企業認定

  • 2018.10.26 Friday | category:経営者の視点
  • 熊本事業所独自の取組で、このたび熊本県からの受賞を受けて、とてもうれしい。

     

    熊本県ブライト企業とは、以下のようなものだ。

    「熊本県独自の取り組みで、企業の労働力確保、労働者の県内就職促進につなげるため、従業員の労働環境や処遇向上に優れた取り組みを行う企業をブライト企業として認定しています。」

     

    そして、具体的な認定要件としては以下である。

    ・従業員とその家族の満足度が高い

    ・地域の雇用を大切にしている

    ・地域社会・地域経済への貢献度が高い

    ・安定した経営を行っている

     

    これを読むと、何だかよそ様の会社のことのようで、しっくり来ないのだが、県がデータを基に評価してくれたはずなので、素直に喜ぼう。

     

    何よりも、熊本事業所が指示されたわけでなく、自主的に動いたことが素晴らしい。

     

    進出から7年の重みを感じる次第である。


    MVP君の失速

  • 2018.10.24 Wednesday | category:経営者の視点
  • 若いスタッフが、自分の能力を信念と努力で高い成果に向かうエネルギーをエンジンとして成長してきた当社では、毎年社員総会の場でこうしたハイパフォーマーを表彰する。

    これはこれで良い事なのだが、どういうわけか表彰者、特にMVP受賞者の翌年のパフォーマンスが落ちるという現象が起こる。

    しかもこれは、10年ほど続いている。なぜか?

    昇格や異動によって、苦戦することもあるだろう。だが本質的な要因は別な所にある。

    それは、彼らが、事実や数字を基にして、あくまで、単年度のトップパフォーマーとして選ばれているという事実である。

    乱暴に言えば、社名の由来でもある「不遇や苦労を乗り越えて達成した成果」を表彰するシステムであり、上司や部下同僚も納得して心から祝うのである。

    厳しい言い方をすれば、「能力を獲得して人物も含めて優秀で当社の代表社員である」とは、マネジメントは思っていない。

    僕はこの評価基準は正しいと思っている。

    能力の評価や将来への期待は機会の提供や評価の結果としての昇格で表せば良いのだ。

    それとは別に、「困難な努力を乗り越えた成果」をみんなで称えるイベントは評価を超える企業文化である。


    エリート不要論

  • 2018.10.23 Tuesday | category:経営者の視点
  • どの会社でもそうであるように、採用担当者は、名の通った学校の学生を採ることを喜ぶ傾向にある。
    大企業であれば、自分たちの仲間(俺たち一流だもんね!)として、中小企業では、憧れの凄そうな人として。

    僕もその事は分からなくはないが、内心は、殆どの一流大卒は受験勉強に優れているだけでプライドが高い割には、能力は普通で、面倒くさい学生が多い、と知っているので、当社のようなベンチャー企業ではチカラが発揮できない(育てられない)と考えている。

    大事なことは、自分の事を理解して、失敗に対して従順に自分の至らなさを考えられる素直さである。

    そして、30歳以降の成長にもっと大事な事は、「沢山の失敗と挫折経験」である。

    なぜならば、人の弱い心に寄り添うことができるから良きリーダーになれるのだ。

    挫折経験のないエリートを育てるのは、骨の折れる仕事でそんな暇があれば、素直な子に時間を使うべきである。

    当社の自慢の1つは、リーダーの殆どが、こうした傷だらけの人生を歩んでいる事である。


    3Cと敵失

  • 2018.10.22 Monday | category:経営者の視点
  • 伝統的な経営手法に、3Cというマーケティング戦略がある。
    自社
    顧客
    競合
    の頭文字をとって、そう呼ばれる。

    これは、きっと市場が一定規模あるような「B to C」ビジネスには有効なのだろう。
    だが当社のような「B to B」しかもニッチな市場で行うビジネスには殆ど役に立たない。

    僕の意見は極端かもしれないが、「自分が本気で顧客になりきって考えること」に勝る事はないと考える。

    この市場はまだ新しく未成熟なので、お客様の期待値も未成熟だと思う。

    つまり、人事業務のどの部分を誰に任せることが自社の競争優位を導くのか、そこまで考えている人は、まだまだ少ないはずだ。

    だから、お客様の一歩先を考えることがとても大事。

     

    自社や競合の過剰な分析は費用ばかりかかり、効果は少ない。

    このことさえ、サボらずにしっかりやっていけば、競合は勝手にオウンゴールしてしまうものだ。

     

    自社も、ビジネスの世界に合わせてどんどん変化するはずだ。


    ピンチの時が大切!(法人編)

  • 2018.10.19 Friday | category:経営者の視点
  • 運気に流れがあり好不調に左右されるのは、法人も同じだと思う。


    リーマンショックやITバブル崩壊みたいにもう呆然としてしまう事も時々起こる。

    だがしかし、経験上会社が鍛えられるのは、不調の時、しかも谷が深い時だと思う。

    きっと大切な事は冷静に原点に帰り、理念に即した適切な行動と人心を惹きつけるメッセージではないか。

    リーダーがフラつく会社はピンチに弱い。理念などの価値観の本気度もこういう時に露わになる。

    思い返せば、 リーマンショックの時に、オフィス移転を決めて、人材解雇を絶対しないと決めたのも常に考えていた事だが、その後の血肉となり、会社に理念という価値観が、一本の背骨のように筋が通ったように思う。

    会社がピンチの時に試されるのは、
    ・トップのリーダーシップ
    ・マネジメントチームの信頼性
    ・ミッション、ビジョンなどの本気度
    だと思う。


    ピンチの時が大切!(個人編)

  • 2018.10.18 Thursday | category:経営者の視点
  • 公私に渡って人生はピンチの連続である。

    リスクを避けようと安全運転しても、否応無しにピンチは襲ってくるからビクビク生きるのも、損だと思う。

    ところで、仕事において、自己成長を大事にする人にとっては、ピンチは文字通り成長へのチャンスである。

    では、チャンスに転換できる人の言動を並べてみよう。
    ・ 群れない、愚痴を言わない
    ・ 人の評価を気にしない
    ・ 自分の至らない事だけに集中する
    ・ 他人の悪さは、反面教師にする
    ・ 記録を残して次のピンチへの対応マニュアルにする

    僕の見るところ、社会人としての、あるいは人間としての成長の差のほとんどは、ピンチ時の過ごし方で起きている。

    繰り返すが、ピンチは一生訪れるので、「逃げの行為」は何の解決ももたらさない。

    上手に付き合うしかないのだ。


    アウトプットすること

  • 2018.10.16 Tuesday | category:経営者の視点
  • 今年から、社内コミュニケーション専任者を置いて、戦略的に取り組むことにした。

    150人規模の会社としては、大きなコストかもしれないが、ちゃんとやれば、想定外の成果が得られるはずだし、もっと言えば、いずれ会社は、社内コミュニケーションに投資せざるを得なくなると僕は思っている。

    その時代が来れば当社の担当者は立派な「社内活性化コンサルタント」である。

    当社の戦略は、まず、顧客先と本社、それに熊本BPOセンターという3つのワークエリアにスタッフが分散していることだ。

     

    これを気持ちの上で、1つの会社なんだと思える環境作りがまず大きなミッション。

     

    加えて、業務体質上ドンドン発信したり、リーダーシップをとる子が少なく、自己PRが苦手な謙虚な子が多いことも特性だ。この特性は、仕方ない事なので、採用で解決する事ではなく、スタッフへのコミュニケーショントレーニングと機会の提供が解決策となるだろう。

    今年は、熊本と常駐先チーム中心に、こうした研修や戦略的ミーティングをやり始めた。また、社内SNSは、もはや切り離せない道具であり、若い子にとっては親和性が極めて高い。

    地味ではあるけど、リアルなトークの場を継続する事も実は大事。
    コーヒー・トーク
    クロス・ランチョン
    サンクス・レター
    クオータ・レビュー
    オールハンズ・ミーティング
    などなど

    これらの施策をコツコツと改善し、継続して、そのパフォーマンスを創造することが、コミュニケーションスタッフの仕事である。

    まさに現代HRの中心の仕事になるだろう。


    避雷針たち 3

  • 2018.10.12 Friday | category:経営者の視点
  • 一昨日からの続き。


    現職の管理部門のリーダーは、2代目避雷針くんが「他人とは思えない」「自分と同じ匂いがする」という発言から三代目襲名というところか。

    彼は前職での悪いクセが抜けず仕事の基本からコテンパンに叱られた。周りのベテラン女性スタッフからも厳しい指摘を浴びて、普通だったら心が折れるか、辞めてしまうところ、不思議なくらい粘って耐えて頑張った。

    結果今では経理マンとして僕の片腕である。

    先週は、1200万円ものコストセーブという偉業を成し遂げた。

    待てば何とかというが、諦めない気持ちの大切さを改めて学んだ次第である。


    避雷針たち 2

  • 2018.10.11 Thursday | category:経営者の視点
  • 昨日の続き。

    第2号は、現在大手メーカーの人事業務チームのリーダーだ。

    厳しい女性上司の袖机の横で直立不動で叱られる姿が最も絵になった男だが、やはり避雷針君は、上司をイラつかせる天才らしく、その後もいつも上司の顔色見ては叱られる毎日だった。

    一体彼は何が楽しくて働いているのか?と不思議に思っていたが、去年辺りから、リーダーとして評価が高まり、顔つきも変わってきた。

    自信を持つと顔つきも変わるという典型的な例なのだろう。

    スタッフの成長ほど嬉しいものはない。


    避雷針たち

  • 2018.10.10 Wednesday | category:経営者の視点
  • その昔僕がまだ若くて熱い頃スイッチが入ると場所も時も選ばず、大声でスタッフを叱責する事がままあった。(今はすっかり穏やかになりこういう事がない、はず。)

    彼らは「避雷針くん」と呼ばれ、僕に報告するとかなりの確率で地雷を踏んでしまうので、余波を受ける他のスタッフからは、「またか」と陰口を叩かれていただろう。

    初代避雷針くんは、既に退職して中堅コンサルティング会社でエリア責任者として活躍している。

    高校、大学とも一流で論理性は高いのだが、プライドが低すぎるのと、トンチンカンな判断が多く当時、管理部門のマネージャーとして連日僕の雷を轟かせるという変わった男だった。

    今の時代ではあり得ないが、彼のために「馬車馬賞」というアワードができるなど本当に良く働いてくれた。


    誰にも好かれ、敵を作らず、 今でも、わざわざ赴任地の九州から駆けつけて、僕の還暦祝いや20周年に来てくれた。

    今でも福岡で誰かの避雷針をやっているのだろうか。


    熊本覚醒?

  • 2018.10.08 Monday | category:経営者の視点
  • 真面目で責任感が強い熊本県人気質は、当社の強みであるが、一方でその主張や自主性の弱さに内心イラつく事も少なくなかった。

    自立を目指して組織化もやったが、人の心と能力が変わらないとお絵かきに終わる。

    悪戦苦闘をこの数年してきたが、ここに来て、自立への覚醒(?)とも言える動きが続いている。自分達で、研修を企画したり、講師を役員に頼んだり、業務の標準化、機械化を主体的に動くようになってきた。

    ひきづられる様に、熊本から東京に異動したスタッフの動きが良くなり、思う事を言い実行する様になってきた。

    まさにこういうリーダーシップを待っていたと言える。

    僕が通っていた1年にはなかった動きなので、かえって甘やかしていたのかもしれない。

    組織も子供の様に喜んだりいじけたりしながら少しずつ育つ。

    待てば何とかというけれど、教わることが多いと思う。


    内定式2018

  • 2018.10.03 Wednesday | category:経営者の視点
  • 世の中は、過去26年で最高の人手不足らしい。

     

    だが、当社は少子化など何処吹く風だ。採用スタッフは優秀で、スタッフ全員がリクルーターだ。

    今年は、11名の学生が緊張した面持ちで、恵比寿のオフィスに集まった。彼らは、従来にも増して個性派集団である。

     

    そして、学生としての学力レベルが、社員の中でもトップクラスの者も数名いる。

    一方、当社を選んでくれた動機は殆どの者が近い。こういうタレント達に選んでもらったことは誇らしい。

    彼等を生かすも殺すも会社次第、楽しんで悩んでみたい。


    成長と軋み

  • 2018.09.11 Tuesday | category:経営者の視点
  • 今期の第一四半期が終わり、総じて好調な業績を反映して昨年より20%近く成長し、期間営業利益は、目標の3倍を超えた。

    これはもちろん予想以上の業績であり、お客様の期待に営業や現場のスタッフが向き合っていることから生まれているのだと思う。強い商品や有名企業であれば、これは諸手を挙げて万歳となるのかもしれないが、当社では、そんな単純にはいかない。

    文字通り人材が全ての当社では、予定以上の業務は、スタッフの付加価値が高まる以前の負担増に繋がり、そこから身体あるいはモチベーション問題が起きる。

    成長と軋みの四半期だった。

    このコントロールが次の四半期の課題だろう。

    しっかりとやっていきたい。


    PDCA組織へ

  • 2018.09.07 Friday | category:経営者の視点
  • 今年の僕の仕事の一番大事な
    事は、組織全体で目標の確認と
    振り返りが自律的にできる様に
    する事である。


    第一四半期は、好調な業績で
    終える事が出来たが、その
    プロセスにおいては、反省すべき
    点も多いし、反対に自分達を
    褒めてあげる事もあるだろう。


    これらをしっかりする事で、
    マネジメントの自律性や組織の
    エンゲージメントは強くなる。



    だから、この仕事の品質を
    高める事は、極めて重要なのだ。


    部下の役員とマネージャーに
    求めたレビューの条件は以下の通り。

    ・簡潔にまとめる事

    ・現状のままでは、3ヶ月後に
    何をどう反省するのかを予測して
    最低2時間以上考えること
    ・主要な部下に説明して意見を
    求めること
    ・反省ばかりではなく、良き仕事
    についても書くこと


    集まったレポートを見ると
    全員真摯にこの業務に取り組み
    とても良いレポートが上がって
    来ている。


    ここまででもう8割完成だ。

    役員会で共有する目的は
    切磋琢磨であろう。



    組織のリーダーである彼等が
    大いにPDCAの品質を競ってほしい
    ものだ。

    エネルギーと集中力

  • 2018.09.05 Wednesday | category:経営者の視点
  • 8月は、朝からオフィスにいることが多かった。

     

    この月は、当社サービス営業の大事な時期であり、特に新規顧客開拓のピークでもある。営業の前線は、連日の猛暑にもかかわらず、本当によくがんばってくれている。

     

    ところで、オフィスの元気さや活性化は、紹介したwevoxのようなサーベイでもわかるけど、なんといっても、朝の朝礼と午前中の静けさがその指標ではないだろうか。

     

    朝の朝礼も無駄なく、意味のあることをやるように進化してきた、チームごとに話す内容も違う。ここから感じる若さと元気さは、僕のエネルギー源でもある。

     

    朝礼後、オフィスは、割と静かになる、営業スタッフはでかけるし、会社の電話がガンガンなるようなこともない。この静けさは、スタッフの集中力の表れだから、これもよいことだ。

     

    この元気さと静けさのバランスから組織が活きているかどうか、感じることができるのだ。

     

    今日も、皆が元気でいる楽しい1日でありますように。

     

     


    素敵な人の集まり

  • 2018.09.04 Tuesday | category:経営者の視点
  • 中途入社で数ヶ月たった頃にランチでも、と誘って、新しい環境について訪ねると必ずと言ってよいほど出る台詞である。

     

    「なんというか、社内で会う人が、皆いい人で、悪い人や変な人がいないのは、とても珍しいと思います」

    「普通このくらいの人数がいると女性の場合は特に、派閥ができたり、意地悪が横行するのですが、この会社にはそういうものが全くないのは驚きです」

     

    ところが、この同じセリフが、勤続10年以上のスタッフからも例外なく出てきた。

     

    先日面談したベテランスタッフは、若いセールスチームのお母さん的存在だが、彼女いわく、「とにかくチームのために、という行動が強くて、誰かが困っていると、メンバーからアドバイスや情報がわいてくる」のだと言う。 

     

    正直に言うと、僕自身は、そういうタイプではなく、どちらかというと自己中心でパフォーマンスに自信をもっているタイプだったと思う。

     

    だから、当社の社風がこうなり、人間性の高いスタッフが多いのは、望外の幸せである。

     

    いい奴、を集めるコツはなんだろうか?

     

    僕にはよくわからないが、いい奴を採用し、中心にすえ、自然にそういう人が集まるようにすることではないか。


    ちゃんとした会社では、勤続10年なんて、別に表彰にもならないのかもしれない。

     

    だけど、何度も言うように、当社は能力以上の成長を組織も人も求める気質があり、また、お客様や仕事へ誠実なスタッフが多く、どうしても、ハードワークになりがちで、10年勤続は、普通の会社の20年に該当するかもしれない。

     

    ということで、10-20年一緒に働いた仲間は、もう同志と言っても良い。基本は、会社中心の付き合いだが、家族も知っているし、プライベートも飲み込みながら付き合ってきた。

     

    彼らとの個別面談を始めた。事前にお願いした宿題は、「働く職場でいやなこと、嫌いなこと」。これが面白かった。ほぼ、僕の価値観とぴったり。

     

    いわく、

    ・フェアでないこと

    ・マナー悪いスタッフがいること

    ・わがままな人

    ・人のせいにする人

    ・細かく管理、報告させられること

    ・プライベートへの過度な介入

     

    そして、もっとも驚いたのが、もう一つの事前課題である「気にならないこと」。

     

    いわく、自分にはかなわない能力と意志の強さがある人は、年齢、性別関係なく尊敬する。


    明るく楽しい職場つくり

  • 2018.08.31 Friday | category:経営者の視点
  • 今日は、前回からの連載の続き。

     

    若手への育成戦略や労務管理は、もう10年もやってきているので、文化として根付いている、とも言える。

     

    一言で言えば、「痛楽しい環境」である。

    未経験で向上心の高い彼らは、「今はできない仕事をできるようになることで能力を獲得する」というステージなので、これで良い。

     

    基本的には、マネージャと役員の仕事である。

    ということで、今年の僕の仕事は、勤続10年超もしくは40歳以上のグループ。

     

    こんなシニアなスタッフの「明るく楽しい職場」とは何か?に向き合ってみたい。

     

    会社を始めた頃は、こんなに永くやるとは思わなかったし、仲間を10年も会社に拘束するなんて考えていなかった。

     

    でも、40年ほどの職業人生のうち四半分もしくは半分もこの会社に貢献してくれているわけで、次の10年の会社の姿を考えれば、彼らを無視するわけにはいかない。


    ママさん軍団

  • 2018.08.29 Wednesday | category:経営者の視点
  • 昨日の続き。

     

    他のグループとして、例えば、当社に多い「ママさん軍団」もいて、彼女たちは、どちらかのグループに入れるのはちょっと無理があるが、この軍団の支援は、苦戦しているのが、正直なところだ。

     

    家庭が一番、でも、仕事も充実となると当社には、どうしてもリーダ職についてもらうことになり、時間に制限のある彼女たちが、当社の優秀なスタッフの上司になることは、現実的に難しい。

     

    学びと忍耐が多く、そのストレスが家庭にしわ寄せがいくこともままある、本当に悩ましい。

     

    現在活躍しているママさんは、仕事の優先順位を下げて、育児にしわ寄せがいかないように、しっかりと線を引くか、家族の支援がとても大きい環境にいるかのどっちかである。

     

    僕は、出口さんのおっしゃるように「子供は社会の宝物」「従って、育児中のパパママは応援する」という旗印を下ろさないが、実際には、社内の納得を得て、皆が協力して、いい塩梅でこれをやりきるには、まだ時間がかかりそうだなあ、と思う。


    明るく楽しい職場つくり

  • 2018.08.28 Tuesday | category:経営者の視点
  • こんなベタベタな言葉を「今年の目標」として社員総会で掲げてしまったので、実現に向けてがんばるしかない。

     

    この言葉の由来は、出口さん(立命館アジア太平洋大学長)と石川善樹さん(予防医学研究者)の著作の影響が大きい。

     

    出口さんいわく(樋口意訳)「社長の仕事は、社員が皆今日も会社に行ってがんばろう!と思える環境つくりだ。」

     

    石川さんいわく(樋口意訳)「幸せとは、朝満ち足りた気持ちで起きて、寝るときに、爽やかな疲れと充実感を感じることができること」

     

    まあ、そうなのだろうが、実際の会社にはいろんな人がおり、皆が毎日「楽しい!」と言ってくれるわけではない。

     

    中には、何をやっても不満を持つ人もいるだろうし(当社にはほぼ存在しない)、人により、「明るさや楽しさ」の定義は、きっと差があり、もっと言うと、その日の気分で違う人もいるだろう。

     

    そこで、この戦略創りのために、対象を誰にするか、そのグループを考えてみた。

     

    一つは、若くて、自分の能力開発を優先したいハイモチベーター軍団。リーダもここにはいる。

     

    もう一つは、勤続10年あるいは、40歳を超えて、当社の成長スピードやハードワークにちょっと疲れたり、これからについて悩んでいるスタッフたち。


    Conceptual skill

  • 2018.08.24 Friday | category:経営者の視点
  • 当社のスタッフの9割が現場で働くスタッフである。総じて、責任感強く、手を抜かずにお客様の成果に向かって一生懸命働く。

    彼らが、当社のパフォーマンスを支えているのは、紛れも無い事実だ。一方で、若い彼らのキャリアを考えると悩ましい。

    人事業務の専門性は、お客様とのビジネス、コミュニケーション。この二つは、数年間の経験から学べる。


    人材育成の専門用語で言えば、それぞれ、「テクニカルスキル」と「コミュニケーションスキル」に当たるだろう。

    スペシャリストとか、講師や所謂士業と呼ばれる専門家の世界である。この上に行くには、「コンセプチュアルスキル」と呼ばれる概念思考の訓練が欠かせない。

    これをどう教えて行くのか?ここ数年来の課題であった。

    今年は、コンセプチュアルスキルの基本である「論理思考」に絞って投資をしてみようと思う。

    役員会でさえ、この論理性は低く一見偉そうに「結論から言えよ」なんて口にする役員でも、実はコミュニケーションスキルと押しの強さでやっている。


    概念思考は意図して鍛えない限り、伸びないのは、筋トレと一緒だ。

    この投資が、組織強化に結びつけば嬉しい。


    育成戦略1

  • 2018.08.23 Thursday | category:経営者の視点
  • 今期の人材育成戦略が出来上がった。これは言うまでもなく、営業や資金調達などあらゆる経営戦略の中でも最も重要な仕事だ。

    マネージャー以上は、経営の実践の中で学ぶ一年としたい。既に年間カレンダーとなっている経営スケジュールに沿って着実に進めたい。

    彼らの特性(強みや課題)はしっかり把握しているので、「OJT」は良いだろう。

    ただし、何人かの若手には、海外で学ぶ機会や、専門性の高い勉強の機会を与えたい。



            

                     

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