人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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休養の上手なとり方

  • 2007.05.08 Tuesday | category:経営者の視点
  • オーバーに言えば Work and life balanceの
    概念に入るかもしれないが、当社や周りの企業で
    耳にする20歳代の休みの取り方は上手くなってきた
    なあ、と思う。特に、頭脳労働では、意識して
    休憩と休養をいれていかないと良い仕事ができない。
    徹底した集中力と意識してカラッポにする
    時間のバランスが大事になってくる。
    そうした無言の圧力は優秀な人から逃げられるだろう。

    幸い、僕の上司は、少なくとも
    会社では長い時間働かない人ばかりだった
    ので、いわゆる付き合い残業の経験はない。

    でも、そういう僕は休みベタだ。
    これは、貧乏性からくる性格の問題だ。
    だけど最近は、無理して(?)休む時間を
    とっている。以前にも増して集中力が
    ついたような気がする。

    多分これからできる人は朝型に
    なっていくと思う。
    本当に時間を大切にする人は、夕方から
    夜の時間の重要性を知っているので、
    この時間だらだら仕事をしなくなっていくだろう。

    人を育てる VS 成果主義

  • 2007.05.07 Monday | category:経営者の視点
  • マネジメントシステムの観点から
    注目すべき市場が「商品」や「金融」
    から「人材市場」になってきた。

    僕もシリコンバレーを中心とした
    プロフェッショナル人材の転職市場を
    見てきたが、あれが日本で起こるとは
    やはり思えない。うまく言えないが、
    企業、労働者双方とも「仕事」を中心
    とした考え方がしっかりしており、
    ドライというかよく言えば度量が大きい
    のである。文化の違いを感じる。

    日本における人材育成の最近の論調は
    総じてアンチ成果主義であり、新卒採用の
    文化を改めて主張するものが多い。
    これは、正に「ヒト」中心で先ほどの
    USの仕事中心と大きく異なるものである。

    自分の経験を振り返って見ると、1986年頃に
    日本でも初めてと言って良いタイミングで、所謂
    職務給とPay for performanceという概念を日本hp
    に導入した。当時の役割は、現場のマネージャーの
    サポート役だったので、発生するいろんな問題を
    見てきた。
    独立後は、ITバブル頃から「成果主義」を
    伝家の宝刀のように使う経営者が増え、特に
    人件費圧縮の目的から乱暴な導入が多かった。
    (ちなみにこういう案件は受注しない主義をとった)

    そして、最近の「人材を育てる」流行だ。
    多分、根本的には「定着」の問題があると思う。
    欧米でもそういう動きがあるらしい。

    ところで、当社では、「人材制度」を大きく
    変えることはしないが、評価・給与システムには
    「5年思考」で対応している。
    無理してでも、一人一人の5年後を想像し、評価して
    みる。すると双方の交わり(目標の共有)がやりやすく
    なるのではないかと考えている。

    経営者として、当年利益にも目をつぶり、5年間の合計利益
    で計算してみようと思う。
    「お前甘いなあ!」と仲間から叱られそうだが。

    流行のCSR

  • 2007.05.06 Sunday | category:経営者の視点
  • 最近良く耳にするCSR。
    一部上場企業のかなりの数が
    CSRレポートなるものを正式に
    発行している。
    ここ数年続く企業不祥事を反面教師に
    したような勢いと流行に感じる。

    僕はいろいろな外資系企業とのビジネスに
    割と多く関わってきたので、そう思う
    のかもしれないが、
    ワールドコムに見られたような大きな
    事件と最近の伝統ある日本企業の事件は
    規模の差は別にして根底に似ている。

    でも、識者の論説などを読むと以前の
    日本企業にはあまり無かった現象のようだ。
    特に、「社員とともに成長する」理念を
    無くした企業に共通する現象らしい。

    企業経営は難しいし、怖いと思う。
    何を優先するかで、数年のうちに企業の
    活動や社会性は大きく変わってしまうのだろう。

    「先生」とは「先」に「生」きる

  • 2007.05.05 Saturday | category:学んだこと
  • 私は教師ではないが、社員やお客様
    あるいはセミナーなどでは参加された
    方々に「これからの組織や人事はこうあるべき」
    などと知ったようなことを話す。
    (そういうことも仕事あるいは役割なので)
    でも本当のことを言えば、今の自分でさえ
    失敗の連続で穴があったら入りたいと
    思うことさえある。

    一方で、こんな自分が偉そうに..と
    いつも不安を感じ、プレゼンの直前は
    「えい!」とばかりにこんな不安を
    吹き飛ばして..というのが常だ。

    タイトルはある本の中で発見した
    ものだが、私はとても安心した。

    タイトルの続きはこんな風だ。

    「先を歩むものにとって大切なのは、
    自分もまだ修行中であることを身をもって
    後進に伝えること。先にいるからといって
    止まり、あるいは振り返り、教え諭すのは
    不遜である。」

    感じるマネジメント

  • 2007.05.04 Friday | category:学んだこと
  • このタイトルは、リクルートの
    HCソリューションズの実話らしい。
    題材がデンソーという世界規模の会社
    でのコミュニケーションで、大きな話だが、
    それなりに学ぶこともある。hpにいたときは
    受身の立場でしか考えていなかったが、ほぼ
    同社と同じ規模で、あれだけの理念共有をして
    いたのはやはりすごいことだと改めて思う。

    本の事例の中で面白い話しがあった。
    それは、プレゼンの上手なトップの話しが
    伝わらなくなってきた、という部分。
    ボクもそう思っている。
    もはや理念だとかビジョンに関するトップ
    のプレゼンはスキルというより想いの強さ
    が圧倒的に重要な要素だ。
    クライアントにもいつもそのように
    アドバイスしている。
    「生の想いを相手の立場で伝えること」
    これにつきるのだ。

    人が育つ会社をつくる

  • 2007.05.03 Thursday | category:学んだこと
  • タイトルは、慶応大学の高橋俊介さんの本
    (出版は日本経済新聞社)
    クライアントの相談、自社の今期のテーマ
    である若手人材の育成を真剣に勉強し直そう
    と思い、久々に高橋さんの本を読んだ。
    相変わらずわかりやすいが、事例紹介が大手が
    多く、組織力のない中小企業にそのまま活かせる
    ようなものはなかなか見当たらない。
    一方で、この10年の若者の就業感の変化は
    よくまとまっており、頭の中が整理できた。
    このGW中にこの手の本を集中的に
    読んでみようと思う。

    痴漢冤罪事件

  • 2007.05.02 Wednesday | category:ちょっと一休み
  • 「お父さんはやっていない」太田出版 を読んだ。
    痴漢冤罪裁判の代表的なもので、一審の有罪から
    逆転無罪を勝取ったご夫婦が書かれている
    ノンフィクションで、警察、検察は実名が書かれている。
    周防正行の映画「それでもボクはやっていない」
    の基になった事件のようだ。

    本当に驚き、怖くなった。
    司法の世界の権力の怖さ、異常さに
    ただただ驚くばかり。

    10年ほど前だろうか、京王線で痴漢の
    現行犯を捕まえ、問い詰めたところ
    犯人が逆切したので、仕方なく(?)
    ホームの真中で殴り倒して、私のほうが
    傷害の現行犯でつかまったことがあった。
    警察署には連れて行かれたが事なきを得た。

    もし、今僕の立場でこの本の被害者のような
    ことになったらどうなるだろう。
    事業の性質上あるいは女性スタッフの多さから
    経営も成り立たないのではないのかな、などと
    想像しながら読んだ。怖くて満員電車には
    乗れないなあ、もっとも乗ることは無いだろうけど。

    そんなことから今まで関心ななかった司法という
    世界も少し勉強してみようと思う。

    国境を越えた競争

  • 2007.05.01 Tuesday | category:学んだこと
  • バベル出演で助演女優賞にノミネート
    された菊池凛子は、アメリカの
    ファッション雑誌で
    トップページを飾るらしい。
    ラグビー日本代表では、21歳まで王国
    ニュージーランドでラグビーをしていた
    無名の若者がいきなり代表候補に選ばれた。
    それぞれいろんな事情があるのだろうが、
    「日本で有名になってから世界へ」
    というプロセスでない方法で、
    トップに選ばれるというのは心地よい。

    国と言うものの意味を考えざるを
    えないような現象がいろんなところで
    起きている。

    松坂投手

  • 2007.04.28 Saturday | category:学んだこと
  • 衛星放送で松坂投手先発の
    ヤンキーズ戦を見た。
    数年前の入団直後のイチロー選手
    との対戦のように胸のすくような
    シーンはあまりない。
    がアップで映る彼の表情はいい。
    一定レベルのプロが成果をだすために
    いかにメンタルに依存するのか
    わかるような
    集中力がひしひしと伝わってくる。
    日本とMLの差はそこにあるように
    感じた。簡単には勝てない世界。
    そういう世界を上り詰めようと
    する彼はやっぱり凄いよな。

    給与と育成

  • 2007.04.26 Thursday | category:経営者の視点
  • 今週は、なるべくスケジュールを
    空けて、年度評価で決まったスタッフ
    全員の次年度分年収を調整する仕事に
    特化している。

    過去3年分の評価と年収を全てデータ化
    して、会社の成長とスタッフの成長が
    どうリンクしていたのか、じっくり
    追いかけてみた。

    人材の少ないベンチャー故、若い
    スタッフに、多少無理な
    昇格や厳しいプロジェクトをお願いする
    ことも多く、そのタフな1年をどう過ごしたか
    で翌年の成長に見事に差が出ていることが
    よくわかる。

    能力を大幅に越える仕事を任された
    年は、大概上手く成果を出せず前年
    表彰されたり、評価されたりしただけに
    本人たちは、当然のように悩み苦しむものだ。

    だが、この苦しいときの行動で、
    その人の伸びが決まるといっても
    過言ではない。
    いちスタッフとして、頑張って成果を出した
    時には、その人の本当の実力はわからない。
    だから僕はその時点であまり高い評価をしない。

    そして、苦しい時を自力で乗り越えてきた
    ときに、成果とは別に大いに評価する。
    シニアなスタッフやマネージャーに
    「成果主義」は適しないケースが多い。
    上司の信頼性がないから、能力開発を
    できず、また語れず、「成果」という
    産物で給与を証明する仕組みを欲しがる。
    評価の目的は育成であるのに、
    本末転倒なのである。

    スタッフの育成とはそういうものだ。
    修羅場を自力で潜り抜けてきた力の
    総力が組織力となり、当社のような
    人材ビジネスのベンチャーはこれを
    積み上げていくしか本当の成長はない。


    恵比寿の弁当

  • 2007.04.25 Wednesday | category:ちょっと一休み
  • いろんな人に「なぜオフィスを恵比寿に
    したの?」と聞かれ、最近は
    「お洒落だから とか 大人の街だから」
    なんて答えている。これは本当のことで、
    特に経験者採用や派遣スタッフにおいて
    そういう価値観のマッチングも大事だと
    思う。

    でも実際に働いてみて、移動も楽だし、
    来社していただけることも多いし、夜の
    会食は徒歩圏で済ませるし、思った以上に
    効率が良い。時間は本当に大事だから
    これは助かる。

    ご存知のように、恵比寿は、食事する
    場所としては、ハイレベルだが、街の
    お弁当やさんもその影響かなかなかのものだ。

    僕は恵比寿南の「中島」という弁当屋を贔屓に
    している。美味しい、安い、ヘルシーに加えて
    年齢が僕と同じというところが良い。
    今日の弁当も美味かったなあ。

    りく

  • 2007.04.24 Tuesday | category:ちょっと一休み
  • 僕が飼っている柴犬は
    男らしく!という意味で
    「りく」とつけた。
    頭は大層悪いが愛想は良い。

    一体飼い犬ほど他人の目を
    気にせず尻尾を振ることが
    平気な者はいないだろう。

    マンションの7Fのベランダ
    で日中過ごすりくは私が
    マンションの前に到着するだけ
    で狂ったようにヨロコビ
    変態のような声をあげる。

    私は、ペットを溺愛するタイプ
    ではないが、散歩中の柴犬を
    見つけるとつい目を奪われる
    こともある。

    稲盛和夫さん

  • 2007.04.23 Monday | category:学んだこと
  • 気になっていたがなかなか
    読めなかった稲盛さんの「生き方」。
    凄いと言うか重たいというか、一流の
    証と言うか、言葉で表現するのが難しい。

    字が大きく、行間も空いているのだが、
    中身が濃すぎてなかなか進まない、
    こういうのは良書だと思う。

    新日本紀行

  • 2007.04.22 Sunday | category:ちょっと一休み
  • NHKのこの番組が最近面白い。
    昭和50年代に放映されたものと
    比較しながらの再放送である。
    先日は津和野で今日は湘南にスポットライト。

    湘南は、聾唖者のサーファーを中心にした
    ストーリーだ。この歳僕は大学1年生。
    信じられないだろうが、僕は元サーファーだ。
    友人に連れられて、真っ黒なウェットスーツ
    で海に入った。大流行する少し前だ。
    通算10年くらいは続けただろうか。
    でも、このスポーツは上手くならなかった。
    大体水泳があまり得意ではないしなあ。

    でも湘南の海には思い出がいっぱい。
    テレビにでる人たちはほぼ同年輩。
    時間の流れを感じる。
    近い友人の1人は千葉の海岸に住み込んでしまった。
    もう20年近くあってないなあ。

    病気にならない生き方

  • 2007.04.19 Thursday | category:学んだこと
  • 発熱は気合で抑えられる、
    平日に風邪をひく奴は無能の証、
    徹夜覚悟すればなんとかできる

    等と可愛げのないセリフを公言して
    憚らなかった私は、実は
    今回の訪米での時差ぼけが
    戻るのに1週間かかり、そのことに
    愕然とした。

    これはやばい、
    気持ちは若くても、もう48歳なんだ、
    と大層あせった次第である。

    ある人から、「健康に投資すれば」
    とアドバイスされて、以前読んだ
    表記の本(新谷弘実著)を2巻とも
    一気に読んだ。

    身体も心もバランスが大事だ。
    生活習慣を変えよう、と思ったが
    いまだ1日もできていない。

    無理せずまずはぐっすり寝るところから
    始めよう。

    運気の交流

  • 2007.04.19 Thursday | category:経営者の視点
  • 今年度は、お付き合いする人から運気を
    もらってうまくいくことが分かった。

    その影響か、外部の採用面接や顧客との面談
    あるいは社内での評価面接でも「運気」を
    感じる。前向きで肯定的な人と会うと
    エネルギーやら情熱やらをもらって、充電
    されてしまうので、幸せな気分である。

    反対に弱っている人といっしょにいると
    放電しなければいけないので、疲労感を
    感じる。もちろん、同じ人が良いときも
    悪いときもあり、タイミングで感じ方が
    違うだけなのだと思う。

    でも、僕が顧客や部下と話して、プラスの
    エネルギーを与えられたらそれは素晴らしい
    ことだ。そんな力をつけれるように精進せねば
    ならないなあ。

    評価の基準

  • 2007.04.18 Wednesday | category:経営者の視点
  • サラリーマン時代は自分の評価も
    あまり気にしなかったが、一方で、
    人事マンの割には、「評価って何だろう?」
    ととことんまで悩んでいたのかどうか
    はなはだ疑問だ。恥ずかしい話しだが。

    今週は評価週間なので、毎日こればかり
    考えている。
    去年の10月より変革を起こすと同時に僕の中で
    マネージャーの評価基準が大きく変わった。
    うまく言えないのだが、5年というスパンで
    自分と相手の関係を考えるようにしたのだ。

    5年先のお互いの関係をよく
    するために、今私ができることと、
    やるべきことを考えると同時に、
    相手にもそれを求める。

    そうすると実際の成果は、毎月のレポートで
    了解できるレベルで、評価や給与の決定は
    もっと違うものになってくる。
    5年先の目標があって、
    そこに向っているかどうかが大事になってくる。
    ところがこの目標は現時点では僕にしか分からない。
    それはそうだ、彼らは毎日自分のミッションを
    果たすことで
    必死だから、こんな話しを伝えたこともない。
    年に一度向かい合うのだったら、こんな会話が
    良いのではないだろうか。

    Performance feedback

  • 2007.04.17 Tuesday | category:経営者の視点
  • 3月までの1年間の業務成果や
    コンピテンシー発揮度についての
    フィードバックがマネージャーから
    行われている。

    私もスタッフに同様のフィードバックを
    始めた。私の場合は、マネージャーレベルが
    多いので、少々スタイルが違う。
    伝えることはシンプルにしかも口頭のみ。

    社長と経営スタッフのコミュニケーションは
    ゆったりした時間での心の通わせあいだと
    思い、数年前からこんなやり方に変えた。

    シニア名スタッフに伝えるべき情報はせいぜい
    3つ程度で良い。永い付き合いの中での決算
    (バランスシート)みたいなものだから一喜一憂
    しても仕方なかろう。

    それよりも継続的成果を出しつづける力を
    毎年身に付けたかどうかのほうがよっぽど大事
    だと思う。

    時差ぼけ

  • 2007.04.15 Sunday | category:ちょっと一休み
  • 金曜日から強羅で商品開発の
    重要なオフサイトミーティングを
    コンサルタントが集まっておこなった。
    よく準備されたおかげで、
    クリエイティブな良い議論ができた。
    酒もほとんど飲まず、風呂もゆっくり入らず
    ストイックな2日だった。

    サービスの開発というのは初期が一番大事で、
    個人に任せるとどうしてもモレやダブりが
    でてしまう。精鋭を集めて効果をあげるのは
    その準備で8割方決まる。そういう意味で
    組織の進化を感じるミーティングだった。

    さて、私は、呼ばれて出席したが、情けないことに
    時差ぼけが酷く、いつもの3割くらいしか頭が回らない。
    ほとんど役に立たず、申し訳ない思いである。

    歳のせいかなあ、
    先日は、社内の腕立て競争で若いもんを蹴散らした
    ので、内心、体力年齢に過信気味だったが、こういう目に
    あうとやっぱり無理しないようにしよう、と
    自重する次第である。

    早朝のできごと

  • 2007.04.13 Friday | category:経営者の視点
  • 時差ぼけで4時半に目が覚めて
    会社に来た。途中、24HのMAC
    で朝マック、若い女性が働いていてびっくり。
    また、いつもの24H
    営業ガソリンスタンドで給油。
    ここは、年輩の方が、多く働いていて
    また深夜に安くタクシー専用の洗車をやっていた。
    どこも考えるなあ。

    会社に着たら、もう働いているのがいる。
    いや正確に言うと、会社に住んでいるとでも
    言おうか、ソファーでいびきをかいて寝ている。
    家に帰れない事情があるのか、会社がそんなに
    好きなのか、仕事が遅いのか、量が多いのか、
    巷ではいろんなウワサが流れているが、
    真相はよくわからない。
    早朝出勤組は7時には来るが、30分ほど彼の
    目覚ましを聞かされるらしい。

    さて、今日はこれから強羅で
    オフサイトミーティング。
    今まで8年間顧客のニーズに対応してきた
    コンサルティング事業を大きく育てるための
    大事な会議。アジェンダもしっかり考えられて
    おり、楽しみだ。もう準備に心配しなくても
    スタッフが自主的に良いミーティングを企画、
    運用できるように育ってきた。こういうのが
    うれしいんだよなあ。
    他のチームでもこのような企画ができれば
    どんどんおこなってほしいものだ。

    スピード違反の仕事術

  • 2007.04.12 Thursday | category:経営者の視点
  • 仕事にはじっくりやるものと
    時計と睨めっこしながらやる
    ものとある。このバランスが
    とても大事である。

    特に報告という業務ではそのセンスが
    でて、評価しやすいポイントだ。
    連絡に近い報告は、早ければ早いほど
    良い。
    私が主催する「樋口ゼミ」で、終了時に
    「はい、報告は翌日までにしましょう」と
    言ったら、びっくりしたスタッフもいたようだ。

    恐らく「走りながら仕事」することを教わって
    ないかできない人たちだろう。
    実は、内容は、60−70点で良いと思っている。

    研修報告などは典型的に
    「熱いうちにすぐ書く」
    ものなのだ。

    一方、じっくり書く報告は、体調、心調(?)
    を整え、集中力を持って、とことん考える。
    それは、報告者への重要な提案であったり決裁を
    求める場合が多い。こういう仕事をしているときは
    メールが来ていちいち開くようではダメだ。
    声をかけられてもきがつかないくらい集中していて良い。
    時間の濃さが勝負なので、別にオフィスでなくても
    良いと思う。

    まずは若い人は、スピードを学ぶべきだ。
    時計を横において、同じ仕事が同じ品質で
    如何に早く終わったか、そこに喜びを見出すと良い。
    また、複数の仕事を如何に要領よく捌けたか、密かに
    喜ぶと良い。
    このスピードレベルが一定を超えると、一般の
    人より「時間が作れる」ようになる。

    こういう人を対象に、
    20歳台後半から、考える仕事を教える。
    これは、意外と難しい。元々思考の癖が無い人には
    辛いらしい。このプロセスを教えない会社が多く、
    30歳台後半になっても
    「パワーとスピード」を売り物にしているようでは
    この先きついだろう。

    こういう基本をきちんと教える組織
    創らなければと今日も飛行機の中で
    ずっと考えていた。

    3年後のキャリア目標

  • 2007.04.11 Wednesday | category:経営者の視点
  • 同じ働くなら目標があったほうが良い。
    トライアンフのようなベンチャーでは
    それを目的として入社するスタッフが
    大半だからなおさら重要だ。

    この1ヶ月今期の会社でおこなう教育に
    ついてどうあるべきか、ずっと考えている
    中で、その目標達成の期間について3年を
    ひとつの区切りにしたらどうかな、と思っている。

    これは当社だけでなく、人事サポートの機能や
    人員が不足しがちなベンチャーを想定している。

    しっかりした目標を実現するには、人によるけれど
    3年が適切だと思う。これをベースに1年後との
    マイルストーン(経過目標)を作り、レビューする。

    一方、変化の時代だから、目標やマイルストーンを
    毎年微調整しても良いだろう。

    この3年という期間は新卒でも経験者でも当てはまる。
    今回USで何人かのコンサルタントとも話したがHRの
    専門性を身につけるのは、3年くらいが丁度良いと
    彼らも言っていた。もちろん、高度なスキルと経験を
    身に付けてプロジェクトをを渡り歩くレベルは別だけど。

    そんなことを考えていたら、会社と個人の雇用契約も
    3年ごとにしたらどうだろう、と思い始めた。
    法律を無視した話しで恐縮だが、すごく良いシステムに
    なりそうな気がする。
    3年以下の契約解除は、会社か本人のどちらかにウソが
    ある場合だ。もっとも、派遣のような形態もあるから
    一概には言えないが。

    大方の人はさらに3年ごとに契約更新していくことが
    望ましい。

    こんな感じで会社も、個人もある距離と緊張感と
    コミットメントをもった契約関係もこれからの時代に
    よいのではないだろうか。

    リクルートのDNA

  • 2007.04.11 Wednesday | category:学んだこと
  • あの江副さんが書かれた新書で、
    サブタイトルにあるようにリクルートの
    企業家精神のルーツについて書かれている。

    私はそのことよりも江副さん自身の記述に
    大変興味を持った。

    −大変シャイな性格でカリスマ性はない。
     人前で話すのも宴席も苦手.....
     自分のメッセージがなかなか出せなかった(創業期)−

    等など意外なことが多かった。

    そして一番頷けたのは、「おわりに」の部分。
    よく言われる「経営者の孤独」が分かりやすく
    表現されていて、心地よい。

    「私は凡庸な人間である」
    とあるが、ご本人の意識はそうであり、それも
    大きな成功の要因の一つだろう。

    でも本当に凄いと思ったのは、
    「正しい判断をくだすプロセス」であり、
    その度量と器の大きさ。
    これはかなわん、というか比較するのも失礼だ、
    と痛烈に思った。リクルートの秘密が
    垣間見れたようだ。

    NY

  • 2007.04.10 Tuesday | category:-
  • ニューヨークに来たのは10年ぶりだ。
    変わった点といえば、安全と健康志向
    だろうか。相変わらずなのが、時間の流れ
    が早いこと、いつもせかせかして追われるようだ。
    また、情報は以前よりも集まりやすくなっている
    気がする。現地法人の日本人の方々もそう
    おっしゃっている。そういう付加価値で不動産
    が無茶苦茶高いらしい。

    文化的なことを除くと、東京も遜色ない
    のではないか。特にモノに関しては。

    一方郊外の住宅環境は古くて汚いところが
    多い、これも歴史の違いだろうか。

    ビジネスの街として魅力的だとは思うが、
    住んだら疲れそうだなあ。
    個人的には、やっぱり西のほうが好きだなあ。

    顧客先常駐

  • 2007.04.10 Tuesday | category:経営者の視点
  • 当社の事業モデルからクライアントの
    規模が一定以上の場合、システム環境の
    問題から顧客先常駐という働き方になる
    ことが多い。
    実際の売上でも、こうしたクライアントの
    トップクラスが全社の一定比率を占めており
    年度のアワードでも多くが表彰対象になった。

    ところが、この形態は人事管理上はとても難しい。
    クライアントの管理が高度になるため、優秀な
    スタッフをアサインせざるを得ないが、毎日顧客先
    で働く彼らのモチベーション管理は簡単ではない。

    むしろリーダーや未経験の若手スタッフの育成の
    場としてはとても良いのだが、中堅クラスが難しい。

    でも、彼らが当社の利益の源泉であり、
    「高付加価値アウトソーシング」の実態
    なのである。実際優秀なスタッフが多い。

    このことは、
    キャリアアップの中にどのように組み入れて
    システム化するかがポイントになるだろうと思う。

    ブランディング

  • 2007.04.09 Monday | category:経営者の視点
  • 当社の中期戦略の中に所謂
    「ブランディング」がある。

    当社の事業形態から考えて、
    お客様からの知名度と
    人応募者への知名度が
    最大の差別化要因であり、
    そのためには、人事組織課題で
    困っておられるお客様やそれを解決する
    ことを仕事にしたいと思っているより
    多くの方にトライアンフのことを
    知ってもらわなければならない。

    今期より社内でも優秀なスタッフを
    集め、専任で担当してもらうことにした。

    同時に大事なことは、社外コミュニケーション
    だけではなく、社内宛てのものである。

    どちらかだけに都合の良いメッセージを
    だす時代は終わった。
    大事な価値観や情報を社内スタッフ、お客様と
    共通するのが当たり前になってきた。
    そういう観点から、このチームには
    社内外のコミュニケーションを同時に
    担当してもらおうと思っている所以である。

    海外進出への布石

  • 2007.04.09 Monday | category:経営者の視点
  • 現地日本法人トップへのセミナー
    と HR conferenceに出席するために
    久々にニューヨークを訪れた。
    雪の降る今日はイースター祭で
    ダウンタウンも静かだ。

    今回は実はもうひとつ目的がある。
    それは、当社が近い将来、US,中国に
    進出する事業機会を検証することだ。

    人材業界はその特性から国内志向が強い。
    僕は、それほど英語に抵抗ないし、
    英語に強いスタッフも社内に多い。

    次の目標は、海外の事業のどのような
    形でかわからないが進出し、若い社員の
    夢を作ることだ。
    これは同時に僕の夢でもある。
    絶対にやってやる、と思っている。

    人事の品格

  • 2007.04.07 Saturday | category:経営者の視点
  • 入社3年目の異動で人事部に出社した初日、
    上司に怖い顔でこう言われた。
    「人事秘情報を外部に漏らした場合は
    (悪意なくても)辞めてもらうから。」
    妙に引き締まったのを覚えている。
    また先輩には、「人の秘密ばかり扱う
    から同期の友達なくすぞう」と言われ、
    そのとおりとなった。企業内人事という
    のはそういう職場だったし、今でもそうだろう。

    今人材ビジネスなるものが花盛りだが、
    業界で働く社員は、こういう教育をどうやって
    受けるのだろう。個人情報保護という法律規制
    の観点から教わるのだろうか?

    僕の経験では、人事マン(ウーマン)は口が
    固いのが当り前だった。それは、文化というか
    そこで働くものの誇りのようなものだった。

    創業から数年は、入社当日のオリエンテーションで
    私自身が当時言われたことを必ず話していた。
    その緊張感が大切である。

    こういう場が無くなって最近の当社はどうであろう。
    私には、総じてこういう文化が薄まってきているような
    気がしてならない。それは、行動や言動が軽いのだ。
    30歳台のリーダークラスが、こういう教育を
    前職で受けてないのだろう。
    メール文面など見ていると、ビジネス文書が
    まともにかけず、口頭表現と同じであったり
    ひどいのになると、絵文字を使ったりしている。

    口や行動の軽い人間は、部下が見抜くし、
    絶対に人事コンサルタントにはなれない。

    人員が倍になって最初に手がけるべき教育は
    案外「品格形成」かもしれない。

    先日の社員総会で、年間のアワードをおこなった。
    今回は組織も進化したので、対象者も例年より
    多かった。大方の受賞者はマネージャーが議論し、
    相談して私に推薦してくる。予想できたメンバー
    が多い。

    その中で、予想外のスタッフがいた。
    彼は、入社3年を超えるベテランスタッフ。
    実は、上半期、彼が担当していた大型顧客
    のプロジェクトで成果を出せず、契約が
    継続できないという辛い経験をしている。

    この事件は社内でも危機感を共有する
    大きなもので、私もチームの仕事振り
    にがっかりしたのを覚えている。

    そのようなことがいくつもあって、
    上半期の会社の業績は散々だったのだが、
    その時に担当していたベテランスタッフが
    総じて、下半期大活躍した。

    彼は、その中でも人が変わったように
    働き、お客様やパートナーの信頼度は
    チームでも群を抜いていた。
    無口な彼が、受賞の挨拶で、上半期への
    反省と「このままでは終われない」という
    プライドを感じさせた(僕にはそう聞こえた)。

    正直、経験や年齢から考えて、成長は難しいかな
    と考えたこともあった。大変恥ずかしい。
    彼の上司と彼は、その能力を信じて必死にやって
    成果をだしたのだ。
    一定の事実で人の能力ややる気に蓋をしてはいけない
    ということを部下である彼らから学んだ。

    人の能力は無限だ。
    上司たる我々は、常に一人一人に合わせた環境
    を創る義務がある。hpwayにもそう書いて
    あったではないか。

    自分の常識と器で彼を評価しようとした僕と
    彼を信じて大きな仕事を任せて、見事に復活
    させた彼の上司では、大きさが違うのだ。

    部下から学ぶことは多い。
    そしてこういう経験は、
    10冊の本や講演よりも大きな気づきの
    機会を与えてくれるのだ。

    自責で考える

  • 2007.04.06 Friday | category:経営者の視点
  • 1年間密かに期待し、悩んだことがある。
    それは、組織化を目指す会社の中で、
    初となる役員登用人事についてだ。

    当社は設立以来、信頼できる社外取締役
    の方々に支えられてきたが、第2創業期に
    当り、組織化とそれに伴うトップ人事は
    とても大きな課題だった。

    結果、1年前に期待した二人を信頼し、
    就任のお願いをし、受けていただけた。

    改めて何が人選の基準か?
    よその会社や一般論はよく分からないし、
    興味も無い。私は次の二つをこの1年
    じっと見ていた。

    一つ目は、自己責任で考えられるかどうか。
    自分のチームでおこった問題を、まず自らの
    問題として考えられるか、それとも、部下や
    他者にその原因を求めてしまうか。
    ポイントは、これが起きた瞬間の
    判断と行動を指すことだ。
    後でゆっくり反省、では遅いのだ。
    これに拘る理由は簡単。
    人がついていくかどうかの違いなのだ。

    これができる人とそうでない人の差は何か?
    こうした人格形成は何に依存するのか?
    親の教育、先輩や上司の教えと本人の価値観
    そして向上心があるかないか、であろう。

    もうひとつは人事に関する公平性。
    好き嫌いを抑えて、全社最適で考えられるか
    どうか。これは僕の強い拘り。

    さて、こうして考えると面白いことに気が付く。
    それは、経験、スキル、知識はあまり関係なく、
    信頼の根幹は、人間性であることだ。

    今回の人事が、多くの社員から納得感を得られる
    ことを信じたい。

    問題がおこると、いつも他人を攻撃する人は
    顔がだんだん意地悪になり、人が離れていく。
    いくら化粧しても、立派なスーツを着てもごまかせない。

    反対に、何が起きてもいつも自分の責任として
    考えつづけられる人は、一流の経営者になるだろう。
    お金や名声が無くても、皆が応援してくれるからだ。


            

                     

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