人事採用コンサルティング・アウトソーシングの（株）トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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労働市場が流動的になり、企業の事業展開も
市場に合わせて変化を余儀なくされる。
こういう時代のスタッフィングマネジメントは
極めて大事である。
日本では、一般的に、採用だけがこの概念の
業務になるが、次に手がけるべきは出口管理
ともいうべき退職のマネジメントだ。

まずは、採用コストとマネジメントコストの
観点から、現状目標にすべき退職率を決め、
まるで、営業の受注成績のように管理をする。
一般的に、どのくらいの退職率が適切なのだろうか。
業務や、業態、経営ポリシーにより大きく
変わるが、私の場合、５〜１０％を提案することが多い。

きちんとしたマネジメントをやっている会社は５％。
いろんな事情で、採用精度が低かったり、業種として
転職が一般的である場合で１０％だ。

一方新卒は別メニューだ。
僕は、新卒は、０％を目標にしなさい、
と指導している。
それは、�‘�社時に価値観がゼロ（色がついていない）
であること�⊂�なくとも２−３年は育成の段階であり、
最初から退職を見込むのはおかしい��新人育成は、彼ら
以上に会社組織を成長させる大きなチャンスであり、
これを避ける企業に新卒採用をする権利はない、
という考え方からだ。

船井総研の五十棲さんは、コンサルタントの力量
について、「自分で出来ることをどうアドバイス
できるか」と言っていた。なるほど。
私の場合は、経営者としての組織・人事支援。
つまり、自社がモデルにならなければ、お客様に
提案などやってはいけないことになる。

心から自信を持って、顧客にこう言えるか。
「私たちの会社を見に来て下さい。これが目指す姿です」

実際の70数名のスタッフ一人一人は価値観も
やる気も、会社への思いもバラバラだ。
そういう前提で、どうやって、成果をだすか。
それは　やる気と　能力を　如何に引き出すか
つまり育成＆定着支援と　
もうひとつは、常に、自社の器を少しだけ
超える人材の採用。

これをやりつづけることに尽きる、と思う。

現代の若手を定着・育成するコツは
制度や仕組みより、それ以前に、実際
面倒を見る現場のリーダーや若手がどれだけ
面倒くさがらず、愛情と厳しさを持って接するか
にかかっている。

昨日ある新人から
訊いた話しに、僕は感動した。
彼女は、環境、意欲、能力いろんな影響で入社後
なかなか職場に溶け込めず、私も正直、厳しいかな、
と思っていた。

が今の職場に配属されて、あるリーダーの
下で働くようになって徐々に変わった。
訊くところによると、同じ質問を何度しても
懲りずに付き合ってくれるらしい。実際には
「超」がつくほど多忙なこのリーダーは、
彼女の目線で、同じようは質問や意見に
面倒くさがらずに答えたのだろう。
しかも作業中の手を止めて、顔を向けて
話しにつきあうらしい。
実際には、厳しいことも言われたようだ。

強い信頼関係があるから、同じ厳しい指摘でも
受け入れられる。そうやって、徐々に氷解し
仕事のコツをつかんでいったのだろう。

僕には決してできないだろう、
深い愛情と執念を現場のリーダーに
見た思いがして、とても幸せな1日だった。

トライアンフの合言葉は
「ちゃんと仕事をやる会社でいよう」

これは、数年間にわたり私にクライアントを
無償で紹介してくれたパートナーの方々に
紹介の理由を問うた時の答えである。
だから、過去からも今もできているし、
将来に渡って大事にしたいことのひとつ。

私たちのクライアントのリピート率は
実質的に９０％程度で、多分業界一番ではないか
と自負している。

今年も、新卒採用支援のビジネスのピークが
終わろうとしているが、クライアントの信頼を
低下させるようなトラブルはほとんどなく、
私が呼びつけられることは皆無だった。
もちろん日々の業務でミスなどはあるが、
顧客の信頼を裏切らないようなリカバリーや
期待以上の品質で、最後には高い評価をいただいている。

ちゃんと仕事をやる、
などというのはアタリマエの言葉だが、
全社員の心に落ちていなければ実現できない。
会社が発展、成長していっても、
創立以来の拘りを大切にしていきたい。

医療機関の医師、看護士の不足が
連日報道される中、調布東山病院
では、４／１に10名以上の入社
（入職）者があった。
これは凄いことだ。
さらに応募者が増え続けているという。

この異例の背景には、看護部門の管理職やスタッフ、
理事長秘書の方々が中心になり、自らの時間で看護部門
のホームページを立ち上げたことが影響しているようだ。

コチラをクリック


プロが作るような演出はないが、この病院らしい
とても素敵な内容なので、応募者のマッチングが測れた
のではないだろうか。

この病院では、2年ほど前から採用成功のための取り組み
が始まり、今でも継続している。
この継続力が、成功の秘訣である。

ブランドが採用力を上げるのは一般企業でも
病院でも同じだなあ、と改めて学ぶことができた。

土曜日夕方から東山病院看護部の管理職に
より「職場改革」のプレゼンテーションが
多くの職員が出席しておこなわれた。
二つのチームがそれぞれ味を出した報告をして
会場が感動に包まれた。
私から見ても見事な内容でびっくりした。

病院という職場は、管理職のほとんどがプレイヤー
であるケースが多い。仕事＝業務　である。
そこにメスをいれた今回の取り組みは参加した
管理職のオーバーに言えば「職業観を変革」した。
１年間のプロジェクトで、顔つきが変わったのだ。

これだけ成果がでることは珍しい。
それは、彼女たちが優秀なだけでなく、素直で
向上心をもっているからだと思う。

先日4年以上お世話になっている
外資系クライアントから
契約打切りのお話があった。
これはこれで大変残念なことであるが、
当社のサービスに問題があったというよりは、
トップが採用の重要性を再認識され、
採用責任者にキーマンを
アサインされるということらしい。

採用コストを流動費化することは外資系
の常識だったがこれが変わって来ている。
同じことが大企業にも起きている。
社内のエース人材（多くは営業マン）が、
採用部署に異動になるケースが多い。

人的資源の採用、定着、育成が最も大きな経営課題に
なりつつある今当たり前のことが起きている。

当社が採用支援業務においてより付加価値の高い業務に
シフトしていく戦略を始めたのも、同じ背景にある。

社内のエースが、採用部署に終結し、お客様に代わって
優秀な応募者を奪い合う。
いよいよそんな時代がやってきた。

２０歳代労働人口の急激な減少を受けて、
もっとも事業への打撃が大きいのは、
フードビジネスではないだろうか。
当社にも、真剣なご相談が多く寄せられる。

フリーター、学生、主婦（夫）といろいろな
バックグラウンドの方が混在する非正社員は
戦略つくりが正社員より難しい一方効果は
大変大きい。

当社は、あらゆる労働者の定着問題を専門に
コンサルティングする人事パートナーに
なりつつある。

人材不足が加速し、採用コストが急上昇する中
「困った」「困った」のオンパレードが多いが、
一部の企業では新しい取り組みが出てきた。

特に、苦労をしているＩＴ関連やコールセンタ
などでは地方へ就業場所を大移動するケースが
目立つ。

今日お邪魔した大手ＳＩ会社では、ある業務を
トライアルで、札幌で数ヶ月おこなったところ、
家賃、交通費、管理コストを余分に支払っても
東京での採用コストより安くあがったと言う。
これにはびっくりした。
従来では考えられない地域間
コスト格差である。
企業がそれを利用し出したのだ。
こういう試みがどんどんおこるのだろう。

私たちの主たるお客様は、社員数で
数百人の中堅企業が中心だが、
福利厚生制度のコンサルティングについては
やはり数千人から数万人の大企業が多い。

先日も、有名外資系企業の人事部長から
福利厚生制度の相談を受けた。

限られた人件費を如何に有効に組織の活性化に
使うか、という観点から福利厚生制度を全面的に
見直したいので、その青写真を描いてほしいという
依頼だ。

これは、数千人の社員の既得権にも触れる
センシティブな課題でもあり、時間と労力を
要する大変な仕事だ。

実は、ｈｐの最後の仕事がまさにこれだった。
華やかでなく、嫌われることの多いシンドイ仕事
だったが、ずいぶん学ぶことが多かった。

今回の案件は、久々にコンサルタントとして
やりがいのあるものだ。
この３連休しっかり調べて考えて、渾身の
提案書を作ろうと思う。

私たちのクライアントは、所謂ＩＴ業界が多い。
去年、今年と全体としては、採用活動に苦労されて
いらっしゃる企業が多い。新卒、中途を問わない。
事業の変化の中で、その魅力が薄まっているのか、
良い情報がうまく応募者に伝わらないのか、原因が
いくつか考えられる。

その中で、苦労はしつつも、実績をだしている
企業もある。共通するのは、「らしさ」を前面に
だして、そのことをわかりやすく応募者に伝えて
いる点にある。
「らしさ」は「経営理念やビジョン」で表現される。
応募者から見ると、配布された資料からだけでなく、
人事担当者や会議室の空気からも感じられる。
そうなると差別化が早い。応募者の判断も早い。

採用の人気ランキングは波があるが、
苦戦したときほど学ぶことが多い。
そして、状況が良くなったときも、その肝を
簡単に変えてはいけない。

今日は、クライアントの社長様へ訪問。
通常社長が呼ばれる時は、あまり良い話しでは
ないことが多いのだが、今日は、担当していた
スタッフを褒めていただく場だった。
朴訥とした誠実そうな社長がニコニコと
賞賛の言葉をいただけた。
こういう機会は本当にうれしい。

お客様の笑顔を見ながら「顧客満足」とは一体
何だろうか、と改めて考えた。

今回のケースは、顧客の期待を上回る成果をだした
こともさることながら、顧客の立場で必死に働いた
ことが「感動」を呼んだのではないだろうか、などと
帰社してからも想像したりしている。
そうだとしたら何が彼の必死さを引き出したのか、
それがポイントだなあ。

地方のお客様

  • 2006.12.15 Friday　｜　category:コンサルティングの現場から
    • 今日はなぜか東京以外のお客様とのビジネスが
    多かった。北は、青森から埼玉、静岡という具合。
    どちらも、トップのセンスが光る魅力的な事業を
    行っている。新しい市場をリスクをとって開拓し、
    立派な会社に成長させている。

    彼らが、次のステージに向けてさらなる成長を
    志向しだすときが私たちの出番である。

    今日のテーマは、
    ・人事戦略の策定
    ・社員モチベーション分析
    ・新卒戦略策定
    とバラバラだが、共通するテーマは

    「組織力を強化する」こと

    これが私たちの目指すコンサルタントの
    究極のミッションである。

    ＬＩＮＫＳ−１という
    適性テストシステムがＡＳＰ版で販売され、トライアンフは
    組織分析のツールとして使うことになった。
    開発責任者のお話によると、短い時間で行われる面接
    の信頼性に比べて、格段に高いらしい。

    当社は、面接官のスキル向上を主力サービスにしており、
    痛し痒しの面もあるが、顧客の立場で考えれば、両方の
    信頼性があがればよいのだ。

    トライアンフでは、採用段階でも、このテストを利用するし、
    入社後のパフォーマンス評価でもいつもこのデータを
    再チェックするようにしている。そうすることで、
    上司＝面接官の面接における見抜き力や部下の育成力が
    あがるからだ。

    採用評価と入社後の社内評価が早い段階で一致することは
    とても大事なことだと思う。
    私たちは自社でこれを繰り返しながら、お客様の人材開発
    や組織開発に貢献していきたいと思う。

    今日はクライアントである病院看護部門の管理職の
    方々のプロジェクトに参加。
    本日は、プロジェクトの途中報告を上司ではなく、
    あえて管理部門の管理職の方々におこなった。
    プロジェクトメンバーは全員女性、一方は
    病院マネジメントに長けたベテラン男性だ。

    実は、この報告会はある目的があった。
    それは、プロジェクトメンバーが数字でものを
    考える    ということを学んでいただくことだ。

    案の定、質問のほとんどは、数字の裏づけや根拠に
    対する意見や質問ばかり。

    当社も含めて女性管理職が劣等感を持ちやすいのが、
    ここなのだ。だから、早い段階で数字で語るクセを
    つける必要がある。慣れてしまえば何のことはない。

    売上げや利益目標、部下の人数や社歴、評価など
    大事な数字は頭に叩き込んで考えるくせがつくと
    しめたものだ。

    3月には、経営陣へのプレゼンテーションがある。
    それまでに、納得感のある定量化された内容で
    彼らの賛同を引き出せるかどうか、今から
    彼女たちの成長が楽しみである。

    市場の声

  • 2006.11.30 Thursday　｜　category:コンサルティングの現場から
    • 今日は、この業界では有名な営業の方とランチョン。
    業界の動き、顧客の声、そしてトライアンフの評判
    などについてざっくばらんなご意見を伺う。

    会社が成長して直接お客様と触れ合う機会が
    減りつつある今、こういう生の声を伝えて
    いただける人脈はとても貴重だ。

    私は、会社の足元がぐらついていないか、
    つまりスタッフは顧客やパートナーに
    対して誠実に仕事をしているかどうか
    すごく気になる。
    人のおこなうサービスでマニュアル化しづらい
    形態なので、モチベーションによる心の緩みが
    品質、顧客満足に直結するからだ。

    今日はパートナーへの対応がとても
    よくなったと褒めていただいた。
    今日のところは一安心。

    大変ありがたいことに、人事戦略の立案から採用、
    人事サービスのアウトソーシングまで、
    連日新規（既存）のお客様の対応に終われている。

    ただ、お話しを聞いていると、その背景にある
    人材不足は質、量ともに尋常ではない。

    あるクライアントは、１年で９割の新卒が辞めても
    毎年新卒採用を繰り返すのは、それが一番人数を確保
    できる手段だからだそうだ。

    また、長く働いてくれた派遣社員スタッフや契約社員の
    方々が、どんどん正社員のオファーを受けて、これから
    忙しくなるというのに、辞めてしまう、という嘆きも多い。

    また、中堅・中小企業では、人事部門に企画ができる
    人材が不足しており、経営者の事業計画のインフラである
    人事戦略が描けない、というご相談も多い。

    人事・採用業務でここまで質・量共に人材が不足する、
    言い換えれば期待値が高まったことはなかった。
    ある意味ではプロの人事屋にとって
    やりがいのある時代が来たとも言えるのではないだろうか。

    英語で商談

  • 2006.11.18 Saturday　｜　category:コンサルティングの現場から
    • 今日は、海外に住むハイテク外資系会社の
    人事ディレクターから直接電話があり、
    彼の来日に合わせて、東京で商談。
    秘書も通訳もいなくて、
    当然すべて英語の商談。

    間違えるわけにいかないので、緊張する。
    大事なことは何度も聞き返す。
    時間をいただいたこと、
    提案の機会をいただいたことに
    心から感謝の意を述べる。
    こういうことは日本と同じ。

    違うのはスピード。
    同行したマネージャーがその日のうちに、
    英語版の提案書を作成してくれた。
    すぐにチェックして、そのままメールする。

    トライアンフには、英語で人事・採用の仕事ができる
    スタッフが10名以上いる。
    これは強みだ。そういう意味で
    今回のオファーは、非常に魅力的だ。
    ぜひお手伝いしたいものだ。

    本当にここ数年人材を扱うビジネスの
    種類や会社の数が物凄く増えてきた。
    少し前までは、「人材紹介」か
    「人材派遣」という形態しかなかったので、
    未だに「この二つと何が違うの？」
    と質問されて戸惑うことが多い。

    そのくらい採用・人事業務のアウトソースという概念は
    分かりづらいのだろう。

    分かりづらい理由にはこのようなものがあるだろう。

    �　．機璽咼皇鷆，侶疎�
    �◆”兵前堕蠕�とその保証に関する契約形態
    ��　定型業務プラスアルファの知恵や工夫の可視化
    �ぁ．灰鵐汽襯謄�ングやアウトソースの請負形態への不慣れ

    私たちは、業界のパイアニアとして、
    このような分かりづらさも明確にして
    お客様の支持を得られるように努力
    しなければならない。


    今日は早朝から名古屋に入り、同業者巡りをして情報交換、
    そして午後から地元の経営者など１００名強のセミナーで
    講演という１日。夕方から浜松へ移動。

    今日のセミナーは、出席者が私とほぼ同様の立場の方
    ばかりなので、思いっきり、言いたいことを言った。

    大企業での経験、ノウハウ本の知識が
    如何に役にたたないか、本当の問題は
    どこにあるのか、ズバズバ話してしまった。

    主催者の方から、
    「ここ（名古屋）は大人しい方が多いので
    あまり質問がでないかも」
    と言われていたが、果たしてそのとおりだった。

    でも、目は「本当は質問したい！」という人が実は何人もいた。
    何度も講演を重ねるとそういうことがわかる。
    それはそうだ。毎日夢にでるほど悩んでいるはずだから。

    恥ずかしがり屋の方が多いのだろう。
    終わってから個別相談に来られた方も多かった。

    いろんな業種のいろんなタイプの経営者の方が
    前向きに悩んでいる。
    だから人事問題は難しい。本当に悩ましい。
    人事課題は世の中の変化の中で、大きく
    クローズアップされてきている。
    他業界から人材業界への転出も多いらしい。

    当社はそういう流行り廃りに惑わされることなく、
    地に足のついた支援活動をしていきたい。


    本日は担当クライアント（病院）の看護部門の管理職支援の日。

    病院という組織は理事長曰く「社会主義」の要素が強く、
    （最近は変化も激しいが）医師、看護士とも免許を持った
    方々が中心で収益構造も一般企業とは著しく異なる。

    私がおつきあいさせていただく管理職の方々はどなたも
    まじめでとても前向きで人柄もすばらしい。
    ただ、残念なことに、職場をこんな風にしたい、
    という実現方法やリーダーシップを
    教わってない方が多い。
    現場のプロ意識が強く、圧倒的な
    求人難の職種のため、
    専門性に磨きはかけても管理職を
    育てるには難しい組織なのかもしれない。

    彼女たちといっしょにやることは
    「信念を持って、自分たちが作りたい職場を作ろう。
    そしてその中で自己成長と自己実現を計ろう」という
    アクションラーニング。

    外資系企業の常識を安易に持ち込まず、
    彼女たちの目線でゆっくりと議論を重ねる。

    月に一度の会議だが、確実に成長されていくのが、
    実感として感じる。
    変革期の病院に少しでも企業での経験が
    活きればと思う。

    当社は、成長を志向する中小＆中堅企業の
    組織と人事を支援する会社である。

    私たちは、コンピテンシーを使って、シンプルに
    継続して上手に運用することで、クライアントが
    業種に関わらずその組織力を向上できると信じて
    お手伝いをしている。
    その際、自社で必ず実行してからクライアントに
    提案するよう心がけている。
    概念や理屈だけでなく、実際に試して見なければ
    人事の仕事は何も分からない。

    大企業と違って人事管理や育成に多くのコストを
    かけられない私たちのクライアントのとって、
    自信をもって、きちんと運用でき、組織力向上に
    寄与する仕組みを提案、サポートすることが
    私たちの拘りである。

    所謂能書き中心のコンサルタントにはなりたくない。
    同じ中小企業の経営者として同じ視点で、いっしょに
    悩み、最善の方法を共に考え、実行していくような
    パートナーでありたいと思う。


    今日は、地元の企業様向けのセミナーをおこなうため、
    金沢に来た。ご縁があって、この春から
    何度かお邪魔していますが、とてもお気に入り。
    土地柄か土地の人たちの性格か、はたまた美味しい魚のせいか。

    今晩は、パートナー（経営者）の方々と金沢で会食。
    「右腕人材」について語り合った。
    何年も企業経営やって、どんな部下が残ったか？
    という話しである。

    皆で盛り上がったのは「嫌いなことが似ていること」。
    これには全員が「そうだそうだ！」と賛成。

    つまり、「嫌いなこと」や「許せないこと」が同じであること。
    これが永く続く秘訣らしい。
    なるほど。まるで夫婦の話しと同じではないか。

    これを脱したところに「組織化」があるのだろう。

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