人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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上半期決算

  • 2017.11.28 Tuesday | category:経営者の視点
  • この11月で、今期の上半期が終了する。

     

    この6ヶ月も、お客様の変わらずのご支援と

    スタッフの頑張りで、以下のように

    非常に安定した好業績となった。

     

         対目標   対前年

    売上   103% (110%)

    人件費   94  (116 )

    経費    94  ( 84%)

    営業利益 160  ( 80 )

     

    受注の好調を背景に、熊本オフィスの

    レイアウト一新や積極的な研修投資を

    予算外でおこなったが、それを考慮すると

    過去最高となった去年と同レベルの利益

    水準となった。

     

    下半期も、より人材への投資を加速させたい。

    セールススタッフへのインセンティブや、

    借上社宅制度、クルマ通勤制度、海外も含めた

    研修の充実に取組みたいと思う。

     


    余計なお節介の原点

  • 2017.11.24 Friday | category:経営者の視点
  • 経営合宿から樋口ゼミまで、
    週末を潰してまで続けるのは何故か?

    仕事だと言ってしまえばそうだが、
    それ程合理的な理由だとは思えない。

    サイバーの曽山さんが言うように
    才能開花競争かというと、そうかな?
    とも思う。


    今週末まで熊本に居て、若い彼ら
    と居て感じたのは、


    「知らないことを知ることは
    人生の醍醐味である。」


    「真実とか本当の事に迫りたい、
    という好奇心を大切にしたい。」


    というような気持ちである。


    因みに「向上心」は、何だか
    自分の利益の為にというイメージが
    あり、最近は、好奇心という
    言葉が好きだ。


    これは、お節介であるし
    親切の押売かもしれない。


    でもまあ、自分で言い始めて、
    びっしり埋まったカレンダーを
    みて、溜息をつきつつ、
    やりがいを感じるのは、
    一番やりたい事
    なんだろうなあと思う。


    Feedback from our staff

  • 2017.11.14 Tuesday | category:経営者の視点
  • 先週の経営合宿の1つの目的は、

    「チームビルディング」である。


    いくつかの方法を考えたのだが、
    結局、サイバーエージェント曽山さん
    に教わったシンプルなゲーム
    をやることにした。


    役員チームとマネージャーチームに
    別れて、相手チームの全員に
    その強みと期待 を3つずつ挙げるのだが、
    ポイントは、スピーディにやること
    と「期待=弱み」は伝えづらいので、

    「〜--かもしれない」という表現
    にすることだ。



    この2つのルールで、緊張しがちな
    フィードバックの場が、自虐的な
    笑いに包まれて、実に質の高い
    時間になったと思う。



    因みに私の受けたフィードバック
    は、以下の通りだ。


    <強み>
    ・スタッフへの愛情
    ・学ぶ姿勢
    ・変化にしなやか

    <本当は、直して欲しいこと>
    ・飽きやすいかも
    ・時々感情で行動するかも
    ・せっかちかも



    いやはや、ぐうの音も出ない
    ようなフィードバックを受けて、
    参加者一同反省しきりであった
    が、同時に実りの多い時間だった。


    会社を感じるオフィス

  • 2017.11.13 Monday | category:経営者の視点
  • 熊本オフィスを開設以来6年目にして

    大幅なリニューアルをおこなった。

     

    そこそこのお金をかけてきれいにしたのは、

    彼らの自立を促すためで、デザインや費用

    などについては、全面的に、彼らの提案を

    受け入れておこなった。

     

    投資の観点からすると、熊本には、そこまで

    必要か、という意見もある。

     

    確かに、良い職場環境を作ろう、と思う企業は、

    かの地には少ないだろうし、働くスタッフから

    みると、賃金のほうがはるかに関心が高いだろう

    とも思う。

     

    でも、これは、重要な価値観の共有であり、

    かつ毎日過ごす場所の問題だから、言葉以上に

    効果的だとも思う。

     

    東京では、僕のお客様は、原則オフィスに

    きていただき、「会社を感じてもらう」。

     

    狭いオフィスで恐縮なのだが、

    社内スタッフも、良識的な挨拶以外は、強要しないし、

    自然な日常を見ていただいて、評価していただければ

    それでよい。

     

    多くの方々が、喜んでいただくのは、受付に

    さりげなく飾る

     

    「Welcome message」である。

     

    多忙なエグゼクティブが何をみて

    どう感じるのか、総務部門のセンスが試される

    というわけだ。


    経営合宿

  • 2017.11.12 Sunday | category:経営者の視点
  • 週末にかけて、中期計画策定の
    経営合宿を行った。


    初めての試みである。



    多忙なマネージャーを集めて
    実施したのは、


    「未来は、現在の延長線上にはない」


    と強く確信したからである。


    日常業務から解き放たれて、
    数年後の自分と会社を妄想する
    という行為は、やはり、じっくり
    とオフサイトで行う合宿が
    パフォーマンスを上げる。


    今回は、未来に対する大きな
    共有価値観とそれに向かう
    モチベーション高揚である。


    その先に何が生まれるか?


    人事制度は必要悪か?

  • 2017.11.09 Thursday | category:経営者の視点
  • これは、経営と人事屋の立場で考えると

    ものすごく矛盾することだが、正直に書いてみたい。

     

    当社の社員数は、来春の新入社員を含めて

    だいたい150名。

     

    サイズは中小企業であり、

    サービス(事業)は、人事サービス

    で単一として括られるであろう。

     

    ところが、働くスタッフの価値観の多様性

    は、もはや、社長の胴体が引きちぎられるほど違う。

     

    経営合理性で考えると、一つの会社として

    運営することに、限界を感じるというのが

    正直なところだ。

     

    例えば熊本BPOセンターは、50名ほどおり、

    全員地元採用だから、熊本県人の血が脈々と流れている。

     

    かの地で、社会人生活を選択した彼らの特徴は、

    やはり、一言で表現すれば、実直、責任感

    そして、保守的である。

    熊本県では、当社の待遇、文化、環境とも

    突出して一致しており、市場が変化する給与面のチェックは、

    常に必要だが、人事制度の変更の必要性をほとんど感じない。

     

    顧客先に常駐するチームスタッフは、40名ほどおり、

    わかりやすく言えば、職人気質であり、責任感も強い。

    だから、「仕事と環境」を何よりも優先する一方、

    契約スタイルから当社が勝手に変更することもできない。

    同様に、キャリアアップや給与についても、悩ましい。

     

    本社勤務のスタッフは、新卒採用の若手も多く、彼らは、

    尾原さん言うところの「意味合い」「人間関係」そして、

    「没頭」できる世界を目指して、さまよっているようだ。

    彼らにとって当社は、あるタイミングで、相思相愛だった

    「働く場」に過ぎず、得られる情報や価値観の変化で、

    迷わず、転職するかもしれない。

     

     

    このような事業と、人材の多様性を括れる

    人事制度というものは、存在しないと思う。

    あるだけ、無用の長物になりかねない。

     

    当社は、好きで事業を多様化したわけではない。

    この時代に、強く、柔軟であるには、どうすべきか

    の延長線上にこういう形態になったのだ。

     

    だとすると、このことは、全ての企業に

    あてはまるはずで、「人事制度」に縛られる

    会社は、衰退に向かうのではないだろうか。

     

     


    親と育児

  • 2017.11.05 Sunday | category:経営者の視点
  • 土曜日は、樋口ゼミという名の読書会。


    課題図書は、


    「日本人の9割が知らない
    遺伝の真実」


    前回熊本でやった読書会は、
    この本から橘さんが書いた

    「言ってはいけない残酷すぎる真実」


    この二冊を推薦したのは、人事の
    プロを目指すスタッフ達が、

    「人は本当に育つの?」という
    ことを考えて欲しかったから。


    教育や研修を専門あるいは生業に
    してしまうと、ここに蓋をして、
    キレイゴトを言うようになり、
    厳しい経営者には、相手にされなく
    なると思うからだ。


    今回は、自分たちの両親を考える
    チームと、これから生まれるであろう
    我が子の教育を考えるチームに
    分かれて、活発な意見交換が
    行われた。


    最近の我が社は、「自己開示」
    が大流行りだから、読書会も
    いつの間にか、個人の人生相談会
    みたいになって来る。



    でも、まあ、いいではないか。


    土曜日の朝から、人間や人生の根幹
    について、時間を忘れて、職場の
    仲間と語り合う、
    なんて、普通の会社ではないだろうし。


    美味しい弁当もつくし。


    経営者としていくつもの
    コミュニケーション活動に
    取り組んでいるけども、この
    読書会が、一番濃くて、楽しい
    かもしれない。

     

     

    本の詳細はこちら。

    日本人の9割が知らない遺伝の真実(安藤寿康/SBクリエイティブ)


    1on1 interview

  • 2017.10.27 Friday | category:経営者の視点
  • 今週は、昨日から熊本へ。
    東京よりだいぶ暖かくて
    天気も良く、いい季節だ。


    リーダーとの定期打合せで
    簡単にまとめた月次の報告を聞く。

     

    人、収益、パフォーマンス
    というところで、
    当社では、ほとんど大きな品質問題が
    起きないので、前向きな話題が多い。


    その中で、一番の関心事は、

    「スタッフのモチベーション」


    50名のスタッフの中で、体調不良や、

    元気のない者はいないか?


    朝の挨拶で、声は出ているか?
    出社が、定時ギリギリになって
    いないか?


    ベタベタだけど、これが、熊本
    責任者としての僕の仕事


    さて、午後のリーダー会議では、
    ミッションとして掲げ出した

    HR makes people happy


    のhappiness について議論した。


    達成感を感じる時
    素直に嬉しいと思うこと
    日々の拘りや充実度


    どんな時、happyになれるか
    を自問して、チームで共有して
    そして、後は、「あったらいいな」

    というhappiness program
    を出し合う。


    お客様を熊本に呼びたい
    Thanks letterなどいろいろ出て、
    program manager を決めて解散、


    1ヶ月後に内容をまとめて、
    後は、とにかくやろう!
    ということになった。


    熊本の自立が、
    自分達が楽しいことをやろう!
    から起きても面白いと思う。


    ES survey

  • 2017.10.26 Thursday | category:経営者の視点
  • 去年に続いて、当社の組織活力測定をCUBICで

    おこなった。所謂満足度調査 というものに近い。

     

    出てきたデータから、そのまま当社を語れば、

    以下のようになるだろう。

     

    <強み> 

    ・休日、休暇、労働時間や評価制度あるいは、風土や

     オフィス環境も含めた労働環境への満足度は高い。 

    ・上司への信頼度は極めて高く、若い人材が多い職場の

     活性度も高く、社風や環境への満足度は、総じて高い。

    ・経営理念などの基本的な価値観共有や業績の好調さは

     圧倒的に高い評価である。

     

    <課題> 

    ・変化が多く、顧客期待値が高い職場で、人材不足(量と質)

     は(家印の経営)課題である。

    ・工夫はしているが、部門外の情報は、少ないと感じている。

    ・だいぶ改善したが、福利厚生と人材定着率への評価が、マイナスである。

    ・スタッフの成長への自己満足は低い(良いことだと思うが)。

     

     

    個別の職場ごとにみると、いろいろな問題点があるが、

    リーダ中心に、スタッフ一人ひとりに向き合う経営は、

    総じて、良いパフォーマンスをだしている、と言っても

    過言ではないだろう。

     

    改めて、感じるのは、スタッフの満足度に一番

    影響を与えるのは、直属上司だということである。

     

    社員満足度という永遠の経営テーマを考えるとき、

    会社の成長の過程で、経営マネジメントの役割と

    スタッフの個別管理をおこなうリーダの役割分担が

    明確になってきたと思う。

     


    8月にやった北京での中国人学生
    採用イベントの第2弾を、2月に
    やることになった。




    次回は、上海の近くである。


    学力レベルが高く、 日本語が話せる
    ハイモチベータの学生が、

    多く集まることはわかった。



    後は、彼等を入社させるステップ
    と活用する工夫は、これからの
    課題だと思う。



    それをおいても、日本人に
    拘る経営は、限界だと思う。


    文化の異なる優秀な人材を
    活用する術を早く身につけることが、

    今の会社にとって大事である。


    多くの失敗と学びがあるだろう。


    それを承知で、人材戦略の
    グローバル化に舵を切る企業を
    支援していきたいと思う。


    beyond the expectations

  • 2017.10.19 Thursday | category:経営者の視点
  • 私達のサービスは、まだまだ機械化
    されるに至らず、その前の可視化や

    標準化にも程遠い。



    サービスによっては、効率化を
    追求するが、中心サービスは、
    付加価値を追求する流れにあり、

    その点、寧ろ、属人化を
    推し進めようとしているのかも
    しれない。


    コンサルティングや研修サービスは、
    絶対に付加価値型サービスで
    あるべき分野である。



    では、こうした業務の
    付加価値とは何か?


    僕は、「顧客の期待値を超える」
    というコミットメントだと思う。


    お客様は、本音で想定している
    期待値を超えるサービスを見たときに
    「感動し、心から感謝する」


    この瞬間を求めて仕事をするのが、

    コンサルティングである。


    この考え方は、アシスタント
    のような仕事にも当てはまる。


    例えば、社長の為の米国ツアー
    では、当社スタッフが、夜を
    徹して、議事録を作り、翌朝には、
    参加者へ配布している。


    効率化により、
    徹夜は無くなったが、
    何れにしても、参加する社長からは、
    高い評価をもらい、もって、
    当社の信頼度に繋がっている。


    創業以来若いスタッフを
    アシスタントとして使いながら、
    このことを教えて来たが、
    DNAが注入出来たとは言えない。


    先週の研修は、器用だが、反面
    仕事が軽いと問題になっている
    スタッフをアサインした。


    普段無駄にヘラヘラしている
    男だが、先週一週間は、笑顔も
    消えて、必死だったようだ。


    「能力や経験の不足は目を瞑るが、
    手抜きは、絶対に許さない。」


    と伝えたからだろう。



    真剣勝負の仕事というものを
    果たして、どの程度感じただろうか?

     


    朝礼かSNSか?

  • 2017.10.15 Sunday | category:経営者の視点
  • 経営情報を伝えながら、

     

    「うちはちゃんとコミュニケーション

     とってるよね」

     

    と経営者が思う免罪符のようなものが

    朝礼ではないだろうか。

     

    一方、満足度調査に「情報不足、コミュニケーション不足」

    と書いたスタッフも、早朝から、本社に集められて

    毎月の経営報告を聞くのは、苦痛に思うに違いない。

     

    私自身が、そうだったから。

     

    というわけで、今期は、毎月、役員が、

    月次経営報告をSNSに投稿し、全社員が

    いつでも読めるように変えた。

     

    全員が集まるのは、東京、熊本とも

    それぞれ、四半期に一度にした。

    社員総会は、土曜日終日、

    上半期レビューは、土曜日に

    ファミリーデイと忘年会を兼ねて

    実施だから、賑やかだが、

    純粋な朝礼は、残りの2回だけである。

     

    今のところ、これでいいような気がする。

    それにしても、SNSのチカラを改めて

    感じる次第である。


    個性の活用

  • 2017.10.13 Friday | category:経営者の視点
  • これは、現在の僕の経営テーマ


    言葉としては、何だか今風で、
    カッコイイが、良く考えれば、
    50年も前に、hp創業者が言って
    いた事だ。出口さんの主張もそうだし。

    だから、経営理論としては、
    不易流行の不易にあたるのだと
    思う。



    これは、大きな人材戦略でもあるし、
    一方、その実行においては、
    start small の精神が大事である。


    先週は、熊本で、個性派揃いの
    リーダーを夕食に誘い、研修で
    使うゲームをした。


    まあ、自己紹介の様なものだが、
    内容が、今の自分を創ってきた
    価値観や信条の披露ということで、

    「皆の違いを前提に楽しむ」


    という具合だ。


    もう数年一緒に仕事をする
    仲間同士だから、特段びっくり
    することはないが、職場での
    仲間の言動を理解するのには役立つ。


    先週の新任リーダー研修でも
    良いコミュニケーションの道具と
    なった。

    熊本のリーダー達は、 翌日研修があったにもかかわらず
    皆で、遅くまで、語り合った
    というから、まあ、意味のある
    ことなのだろう。



    お互いの違いを理解して、
    楽しめる風土が、どうやって
    作れるか、壮大な実験が

    始まったようだ。


    communication management

  • 2017.10.11 Wednesday | category:経営者の視点
  • コミュニケーションは、組織運営において

    必然の如く望まれ、これを
    もって、会社や組織の評価に
    なりがちである。


    これは、これで、正しいのだが、
    一方で、このマネジメントは、
    大変難しいと思う。



    ・コストパフォーマンスが計測
    しづらく、現時点では、感じる
    しかない。
    ・盛り上がるが、飽きるのも早い。
    ・発信者の負担が大きい。
    ・ネガティヴフィードバックが怖い。


    こんな理由から、とにかく、
    困難なマネジメント業務の1つ
    であるが、それでも、足掻いて、
    足掻いて、続ける事が、大切
    なんだなあ。


    内定式

  • 2017.10.06 Friday | category:経営者の視点
  • 今週火曜日は、来年4月に

    新卒として仲間になる学生たち8名の
    内定式を執り行った。


    辞令の交付と僕の挨拶という質素な
    式辞だったが、これはこれで、
    大事な式典だったと思う。


    来春までには、追加の採用者も
    増えて、10名を超えるだろう。


    僕の直感だけど、個性あるこの代
    からは、未来のリーダーが生まれる
    気がしてならない。


    理由は、上手く説明出来ないが、
    そういえば、前職の僕の代も、
    同じように言われ、実際、社長や
    副社長を輩出することになった。



    記念撮影した写真を眺めながら、
    そんな事を思い出した。


    新任考課者トレーニング

  • 2017.10.05 Thursday | category:経営者の視点
  • 先週は、東京の新任リーダー
    人事制度の勉強会を行なった。


    制度の理解は、事前課題を解くことで
    ほぼ完了するが、チームで、
    答えあわせをすることで、より
    理解が深まり、関心も高まると
    いうものだ。


    例えば、「評価会議の運用や決定
    について」など、制度の理解から、
    自然に出てくる疑問についても、
    良質の質疑応答ができる。


    後半は、サイバーエージェントの
    曽山さんに教わったツールを
    使って、個人の価値観分析を
    行なった。


    面白いことに、このツールは、

    「強みの分析」だけを行う。


    マネジメント未経験の女性が多く、
    僕がやってきたような厳しい
    フィードバックだけでは、もう
    上手くいかないと思う。


    そこで、今回は、徹底的に
    強みの自己分析と自己開示を
    チーム毎にやってみた。



    感想を聞くと、大凡好意的で
    楽しかった、とか、自信がついた
    という意見が多かったので、
    まあ、良かったかなあと思う。



    強みを伸ばすことが、
    弱味を埋めることにつながるか
    どうか、シッカリと、みていきたい
    と思うが、もしかすると、
    彼女たちの充実感溢れる
    表情が、答えを示しているのかも
    しれない。


    higuchi seminar revived

  • 2017.09.30 Saturday | category:経営者の視点
  • 今日土曜日は、オフィスが賑やかだ。

     

    新卒採用のインターンイベントが始まったのと、

    15年ぶりに復活した「読書会」が今日から

    始まって、19名のスタッフが、元気に

    議論しているからだ。

     

    今日の読書会のテーマは、

     

    橋爪大三郎さんの

     

    「面白くて眠れなくなる社会学」(PHP研究所)

     

    4人ほどのチームごとに更にテーマを

    選んで自由討論。

     

    ・幸福

    ・死

    ・資本主義

    ・正義

     

    などが、テーマとして選ばれている。

     

    多忙な彼らが、関心のあるテーマについて、

    意見の違いを楽しめて、もっと、勉強しよう、

    と思ってくれれば、まずは、それでOK。

     

    知的好奇心に満ちた彼らの笑顔が

    今日のパフォーマンスを表しているのだろう。


    強みを活かす:個性を活かす

  • 2017.09.19 Tuesday | category:経営者の視点
  • 強みを活かす

    というフレーズは、昨今の人事
    の流行語大賞だ。

    良く考えれば、当たり前のように
    数十年前からやっていたこと
    ではあるが、そこに先輩や上司の
    チカラが今よりも格段に強かった
    というだけだろう。

    当社での組織化を振り返ると、
    若い未経験のリーダーの個性に
    委ね、チーム作りを任せたことが
    出発点だった。

    僕のスタッフは、個性豊かだから、
    そこに、僕のやり方を無理強い
    せず、彼らに任せた。

    もちろん、基本的な価値観や
    方向性は、しっかり伝えた
    から、結果として、いい感じで、
    組織も業績も成長したのが、
    この3年だった。


    強みを活かすということと、

    個性の尊重という言葉は、

    多少の違いはあるけれど、

    僕の中では、同じこと。



    次に、彼らマネージャーを
    全取っ替えしたら、どうなるのかな?

    などというふざけたことも
    人事屋として、ついつい
    考えてしまうのだ。

     

     

     


    お客様満足度調査

  • 2017.09.13 Wednesday | category:経営者の視点
  • 去年に引き続き、今年も、お客様のご協力を得て、

    定期的な満足度調査を実施させていただいた。

     

    こういうデータは、回収率やサービス内容にも

    よるので、通常、営業しながら感じる「満足度」

    を補完するように使うのが、良いと思う。

     

    さて、データを見ると、凡そ、昨年より、営業

    や報告という基本業務が改善され、お客様は、

    当社サービスのパフォーマンス全体に、満足

    していただいているように思う。

     

    もちろん、「安定」が大事なサービスだから、

    毎年の調査で、大きな差異があることは不健全で、

    今年も、少しずつ、営業や現場の努力が実って

    きたかなあ、という程度の改善であるが、それを

    継続することが肝要である。

     

    もちろん、厳しいご指摘もあり、そういう声が

    アンケートに載り、社員が目にすることに価値がある。

    引き続き、気を引き締めていきたい。

     

    当社の取引実績は、凡そ、90%以上が契約継続

    となるので、逆に言えば、新規顧客開拓率は、

    20%ほど(昨年対比10%成長を前提)になる。

     

    既存のお客様の支持がベースで、その上に、

    新しいお客様が増えていく、ということが

    会社の成長であり、契約解除を新規獲得で

    補うような会社になってはいけないと思う。


    新規ビジネス

  • 2017.09.11 Monday | category:経営者の視点
  • お陰様で、既存のBPOビジネスが
    堅調であり、多少の余力が出て
    きたこと、それに加えて、新しい
    ビジネスをやりたがるタイプの
    スタッフが増えてきたことから、
    少しずつだが、新しい事業の芽が
    出つつある。



    保守的な社風を強みとして
    いた当社の組織的進歩だと
    逞しく思う。


    同時に、若いスタッフの

    「新しい事業を生み出したい、
    それが、楽しい」という
    純粋なエネルギーは、大した
    ものだと思う。


    一方、新規事業は、成功しなければ
    意味はない。
    勿論その前提として、いくつかの
    失敗があるのだろうが。


    成功に導くのは、スタッフではなく、
    リーダーの仕事である。


    楽しさを追求してばかりいると
    この点が疎かになる。


    僕の経験でも、新しい事業の
    踏ん切りと粘りと諦めのタイミング
    は、大変難しく、言葉にできない。


    だが、大前提として、変化しない
    会社は、滅びる宿命になるので、
    常に挑戦せざるを得ない。



    当社は、その成否が明らかになる
    重要なステージに入ったと思う。


    ダイバーシティ

  • 2017.09.09 Saturday | category:経営者の視点
  • 当社の外国籍スタッフは、6人
    だから、全社員の約5%である。


    これをこの3年で、4倍の24人
    としたい。


    先日の北京での新卒採用
    インドネシア学生のインターン
    来月からは、新しいビジネスパートナー
    となるインドの開発会社から、
    技術者が、数ヶ月来る。


    こういう流れは、自然なことだ。

    猛烈に人口減少する日本では、
    本社の殆どが、東京にあり、
    実感できないが、気がついた時には、
    相当慌てることになるだろう。


    異文化を理解して、どうやって、
    強い組織を作るか、は、直ぐに
    できることではない。


    先ずは、当社が、5年は、
    先頭を走って行きたいものだ。


    らしい組織論

  • 2017.08.20 Sunday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターの組織作りが
    今期の僕の大きな仕事である。


    全員が、地元出身であり、業務は
    繊細な情報処理力と高度な
    コミュニケーション力を求められる
    地味な仕事でもある。


    この組織のイメージを考えると、
    個人としてのスタープレイヤーは
    いらないのではないだろうか?


    育成文化としてのおせっかい気質は、
    東京同様あるべきだが、それは、
    サポート的な優しさが前面に
    出るような組織としての機能で
    あり、カリスマリーダーでは
    ないと思う。



    当面の組織作りは、サポーター
    機能の活性化かもしれない。


    土曜日に、未経験の彼等へ、
    考課者研修をやってみても、強く
    感じた次第である。


    そういうイメージで、未来の組織を
    考えれば、熊本の若いスタッフは、
    極めて優秀であることに気がつく。


    真面目である。
    誠実である。
    顧客や会社への責任感が強い。
    自分よりも、チームを大切にする。



    先週は、4日間の長い出張だったけど、
    新卒1年生の同期会?をやって、
    考課者研修をやって、見えてくる
    ものがあり、実りの多い出張だった
    と思う。


    PDCA型人材育成

  • 2017.08.18 Friday | category:経営者の視点
  • 恐らく人材育成の要諦は、「人づくり、組織作り」を

    標語で終わらせず、くり返し、計画と実行、そして

    反省と戦略を弛まずに繰り返すことだと思う。

     

    当社は、自社実験場として、ちょうど良い

    ケースになっている。

    社長が、この仕事の担当であり、規模からして

    ちょうどパフォーマンスが出やすいのだ。

     

    常に、営業の数字や収益、顧客満足と同等以上に

    人材の成長を強く意識して経営すれば、このPDCAは、

    ほぼ1ヶ月単位で、くるくる回すことができる。

     

    そうすれば、年に数回、Off the Job training

    の機会が活きてくるのだ。

    例えば、当社では、年に数回、レビューミーティングを

    行うが、この主たる目的は、マネジメント育成である。

    そして、年に1度は、リーダーを集めて、研修そのものを

    やるが、何れも、ベースには、毎月のレポートとFBに

    基づくルーティンを回す仕組みがあり、

    人材育成が常に行われるので、研修が、

    PDCAの中の重要な「Check」として、

    ワークするというわけだ。

     

    逆に言えば、社長が気がついて、危機感を

    もってやる研修は、ほとんど投資効果がない

    と思う(研修の実行費用は結構高いので)。

     

    当社では、毎年おこなう研修で、リーダー以上の

    アセスメントをおこない、組織の成長をデジタル化

    している。彼らに、公開するものもしないものも

    あるが、このデータの積み上げが、権限委譲や

    事業継承などの重要な判断の根拠にはるはずだ。

     

    3年以上かけてやってきたこのトライアルを

    そろそろ事業化しても良いかもしれない。

    だいぶ熟成されてきた気がする。


    リーダ研修の目的

  • 2017.08.17 Thursday | category:経営者の視点
  • 今日は、今週末におこなう熊本のリーダ及び

    その候補者たちに、考課者研修をおこなう

    ので、その準備に1日を充てた。

     

    制度の説明など、無駄なことをやりたくない

    ので、ガイドブックを読んで、回答するテストを

    配布し、事前課題としているので、全員で答え合わせ

    をやれば、どこに、理解度の問題があり、運用でも

    困っているのかがわかるので、当日説明すればよい。

     

    むしろ、貴重な土曜日に集める目的は、謂わば、

    「チームの一体感の醸成」であろう。

    参加者に、BPOセンターを引率する責任感を感じてもらうことだ。

     

    そのためには、そもそも論だが、人事制度 という

    目的に立ち返って、議論し、考えてもらうことが

    大事だと思う。

     

    例えば、こんなテーマはどうだろう?

     

    ー何故コンピテンシーは必要なのか?

    ー何故相対評価なのか?

    −部下育成において、上司の役割と限界は何か?

    −部下の多様性を理解する、とはどういうことか?

     

     

     


    FY17 Q1 performance

  • 2017.08.16 Wednesday | category:経営者の視点
  • 今期に入って早3ヵ月、最初の第一四半期が

    もうすぐ終わろうとしている。

     

    期間業績は、相変わらず、好調を維持している。

    既に、売上目標を達成し、昨年対比で、110%

    ほどになるだろう。

    個々の事業部の差はあるが、役員が一丸となって

    進めてくれているので、全社としては、申し分ない。

     

    費用面でも、よくコントロールされており、

    少ない人数の管理部門がふんばってくれている。

    期間営業利益は、目標の2倍を超えるだろう。

     

    社長として、一番うれしいのは、

    この3ヶ月のキャリア採用で、

    かなり良質な方々とお会いできていることだ。

    当社が選ばれるかどうかは、これからだが、

    まずは、そういうレベルの方々と、責任者の

    私が会えるかどうか、が大事なので、担当者が

    良い仕事をしている証だ。

     

    そして、来週から、いよいよ北京での中国人

    新卒採用ビジネスが始まる。

    2年連続で、優秀な中国人を採用し、彼女たちの

    強い発案でここまで来た。とても、楽しみである。

     

    来期の新卒採用も、この秋から、

    海外でのインターンなど、

    いろんなアイデアを考えて

    いるようだ。少し出遅れていた新卒採用も、

    去年あたりから毎年進化しており、来年は、

    どんな優秀な学生とあえるのか、

    今から、ワクワクする。

     

    9月より、今年昇格した女性マネージャを数ヶ月

    インドのNGO団体に派遣し、不完全な環境での

    リーダシップを学んできてもらうつもりだ。

     

    若いリーダやこれから登用予定のスタッフへの

    考課者訓練も、しっかり、やろうと思う。

     

    全体として、スタッフと組織、そして

    業績の伸長を感じる中で、

    考えなければいけないのは、

    Compensation&Benefit である。

     

    各種データは、会社のステージが上がってきたことを

    示しており、会社も、これに応えていかなければ、

    最終的なパフォーマンスに結びつかない。

    社長としての僕の仕事は、そういうことを考えること

    くらいで、経営と執行の役割分担が着々と進みつつある。


    鉄砲玉の覚悟

  • 2017.08.04 Friday | category:経営者の視点
  • 熊本に投資を始めて、早くも6年、
    進出当初は、ハローワーク中心に
    猛烈な採用活動を続けたものの、
    人事業務未経験者ばかりか、事務
    未経験者のオンパレードでの
    スタートアップだった。


    だが、彼らが、猛烈に働いてくれた
    お陰で、お客様の満足度が高まり、
    BPOセンターが成長し、
    たった6年で、熊本出身者だけで、
    運営できるまでになった。


    今日は、そんな創業仲間の女性
    スタッフ達の慰労会



    永く一緒に汗をかいてくれた
    仲間との会食は、楽しい。

    ホテルに着いてビックリしたが、
    4時間近く、店に居座っていたようだ。

    ところで、正解のない時代の彼女たちの
    キャリアも、生き方も難しい。


    物凄い働き者の彼女たちが、
    自分らしい人生の選択をする
    には、何が大切か?


    余計なおせっかいの最たる
    話だが、僕も一緒になって考え、
    語った。



    一滴も飲まない僕が言うのも
    変な話だが、立場を離れて、
    久しぶりの楽しい宴会だったような
    気がする。


    新人配属

  • 2017.08.01 Tuesday | category:経営者の視点
  • この4月に入社した東京配属の
    新人は、今日が、本配属となる。


    この4ヶ月、彼らは、集合研修を
    受けていた訳ではなく、数週間
    おきに、全ての事業部に異動し、
    実際のビジネスの現場で、業務を
    体験していた。


    先輩からも、遠慮のない
    フィードバックをもらい、
    悩ましいこともあったようだ。


    だが、今日彼らの感想を聞くと、
    入社前の期待が裏切られることなく、
    強い愛情で、人を育てる文化を
    肌で感じ、モチベーションも
    頗る高い。



    実は、配属先発表は、僕が、
    一人一人と面談して伝えるのだが、
    今回は、本人達の希望に必ずしも
    沿うものではなかった。


    それは、彼女たちの育成責任は、
    会社にあり、本人達の希望と、
    受け容れたマネジメントが、どう
    育てるべきかを考えて決めること
    だからだ。



    希望にそぐわない配属を心配する
    向きもあったが、僕は、そうは
    思わなかった。



    この4ヶ月で、彼女たちの会社への
    信頼感は、高まっているからだ。



    僕の予想通り、ざっくばらんな
    説明と、正直な質問と納得感、
    そして、和やかなランチョンで、
    本配属発表の儀式は終わり。


    今日から、彼女たちの頑張りに
    期待したい。


    通勤改革

  • 2017.07.28 Friday | category:経営者の視点
  • サラリーマン時代一番の苦痛が、
    通勤だった。
    パニック障害も併発し、各駅停車
    と徒歩で、多いときは、片道2時間を
    通勤で使ったことがある。



    僕の時代は、地価は、
    上がることしか
    予想できず、この通勤地獄の
    解決は、諦めるしかなかった。


    という訳で、創業の地は、クルマ
    で、15分の府中市だったし、今も
    無理をして、職住接近を貫いて
    いる。


    通勤電車に乗らない生活は、
    ある意味、独立の大きな
    モチベーションだったのかも
    しれない。


    さて、当社も、フリーアドレス化が

    完了し、次は、リモートワークである。


    今は、育児対象者だけだが、
    もう直ぐ、介護が必要なスタッフ
    も、出てくるだろう。


    そもそも、上記のように、
    僕は、通勤時間とは、本当に無駄
    だと思っているので、出来るだけ、
    これを避けられる方法を考えて
    いきたい。



    コンセプトは、

    「生産性と個人時間の優先」

    である。



    生産性が上がれば、会社は、
    何でも、挑戦できるはずだ。


    同時に、個人の時間を、会社が
    出来るだけ奪わないことが大事だ。


    これもまた、自由と自己責任
    だろうが、慎重かつ大胆に進めて
    いきたいと思う。


    思考力

  • 2017.07.26 Wednesday | category:経営者の視点
  • 実は、僕も、30歳前後で、
    思考力の弱さに気がついて、
    非常に強い劣等感と危機感を
    持った覚えがある。



    上司と後輩が、この点極めて
    優秀で、「これは、まずいな。」
    と自分の能力の限界を強く感じたのだ。


    それから、足掻きまくって、
    僕がやったことは、3つ、


    ・毎週頼まれもしない報告書を
    怖い上司に送り続ける。


    事実と能力を内省し続けた
    ということだ。

    ・思考力の高い人達のそばを離れず、
    劣等感を抱き続ける。


    ・読みたくもない専門書にマーカを
    引きながら、毎晩読む。

     

    まあ、だいたい寝落ちして
    しまうのだが。



    こういう経験から、自信を持って
    言えるのだが、逃げずに、能力を
    身につけたいと思い続ければ、
    できるはずだ。



    当社の思考力の種は、実は、
    若い人に眠っている。


    でも、上司が、これを引き出せないと
    本人も、そのことに気がつかず、
    結局、全員課長止まりになる。



    貴重で稀少な能力をどう開発して、
    経営に活かすか、は、僕の最大の
    テーマである。

     

     


    管理と躾

  • 2017.07.25 Tuesday | category:経営者の視点
  • 先日ある役員が、あまり良くない
    報告だが、時間が欲しいということで、

    夕方打合せということになった。


    内容は、諸事情から、第一四半期の
    目標売上や収益の達成が、厳しそうだ
    という内容だ。


    僕が、期首に当たる第一四半期の
    パフォーマンスに拘る事を彼は
    知っているので、定例の会議の
    前に報告したかったのだろう。


    「悪い情報は、いち早く報告」

    を鉄則とするチームのルールにも
    叶った良い行動だ。


    報告は大事だが、聞いた僕は、

    「そうか、わかった。第二四半期は
    頑張ってくれ」としか言えない。


    未達成の要因は、明確だし、
    社内最大の事業のパフォーマンスに
    ついては、彼に任せており、
    その点私より、能力が上だから
    である。


    数字は、とても大事な管理指標
    であるが、当社ビジネスでは、
    その結果を精神論で叱ったり、
    逆に褒めちぎっても、あまり上手く
    いかないのは、過去20年に
    学んだことだ。




    任せた限りは、ある意味淡々と
    やるしかない。
    部下に任せるとは、そういうこと
    だろう。



    寧ろ、僕が管理すべきことは、

    「正しくない言動」
    「自分の課題から逃げる言動」

    である。


    小さい事を言えば、整理整頓や
    挨拶もそうだし、リーダーになれば、
    部下を思う気持ちやそれ故の
    厳しさなど、どちらかというと
    人間教育に近いかもしれない。



    僕は、営業は素人で、スタッフや
    マネージャーとして、数字を
    作ると言う仕事の経験がない。
    一方で、未熟故、多くの失敗を
    仕出かして、先輩や上司から、
    目から火が出るほど叱られてきた
    歴史があり、学びがあったことが、
    1番の資産だ。


    上司という立場は、部下を信じて任せ、
    結果責任を持つことしかできない部分と
    断固たる厳しさと愛情で、部下を
    育てる部分の両方があるのだと思う。



            

                     

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