株式会社トライアンフ 樋口弘和社長ブログ

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株式会社トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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再び「日本社会のしくみ」

  • 2019.11.22 Friday | category:おすすめBOOKS
  • しつこくて申し訳ないのですが、
    また小熊先生の話


    最終章は、正に目から鱗である。
    以下引用を意訳してご紹介




    ・全ての労働者を「社員」
     として扱う平等感
    ・中高年男性の長期雇用と年高賃金
    ・高学歴女性の排除
    ・学歴競争の激化
    ・大企業と中小企業の労働条件の差別

    これらは、先進国の中でも
    ユニークで日本独自の慣習であり
    それは社会全体が、メリットも
    デメリットも含めてガブ飲みし
    選択した結果である。


    ところが、 国際環境と技術水準により
    大きく変わろうとしている
    日本の社会常識は機能不全に
    陥り、新たな社会合意を求めている。


    社会のしくみとは

    「行動あるいは慣習の束」である。

    利害と合理のゲームだとも言える。
    目的と優先順位の中で
    新たな問題を内包した一体の
    ものである。

    成果主義導入の失敗に
    見られるように一部の層の
    利害だけで導入しようとした
    仕組みは、互い失敗に終わる。



    僕は今まで、
    人事制度というものを
    もっと単純に捉えていたけど、
    やはり経営のシステムの一環であり
    常にトレードオフであることを
    深く深く理解できたのは、
    この本を繰り返し読んだおかげである。

    問題解決って言うけれど

  • 2019.11.21 Thursday | category:-
  • 管理職のミッション(存在意義)
    は問題解決である、と教わる。


    まあそれはそうだろうと思う。

    だが実際の職場で部下から
    上がる相談にはいくつかの
    レベルの問題がある。


    直ぐに解決できるし
    部下に任せた方が成長を
    促すケース


    緊急度が高く、自らの
    出番と捉えて、部下には、
    背中を見せて育てるケース


    この辺りまでは、部下育成と
    問題解決 という研修の事例
    パターンである。


    所が実際の管理職は、
    やる気だけでは解決できずに、
    「当面寝かせる」解決方法も多い。

    それは問題解決によって
    発生しうる更なる問題や懸念を
    考慮しての高度な判断だ。


    問題は解決せねばならず
    それが管理職の仕事で
    あることは正論だが、
    部下の相談のたびにその場で
    解決できるようなレベルは
    経営レベルになるとほぼない。



    完全トレードオフの世界だ。


    こういうことを教えるのは
    OJTによるリアルな上司による
    円熟味のある指導以外では
    不可能であろう。

    階級という定義

  • 2019.11.20 Wednesday | category:学んだこと
  • 僕たち日本人は、割と
    平等な世の中に生きており
    海外経験がないと他の先進国
    も同じようなものだと
    思いがちである。


    フランス人は皆長期バカンス
    を楽しむわけでなく、寧ろ
    会社をリードするエリート達は
    命を削って働いているし、
    ニューヨークやベイエリアで
    働くエグゼンプトも同じ。


    アメリカ人の文盲率は
    きわめて高いし、経済格差
    による居住地域ははっきり
    分かれている。


    世の中には大きな格差があり
    階級と経済力で、生活も価値観
    も大きく違っていて、国を一言で
    表現する事はできないのだ。



    そしてこれは近代以降の歴史
    そのものであるし、日本も、
    戦前に遡れば、同様である。



    こういう常識を学ばないと
    私達日本人が皆

    「なんとなくわかったフリ」

    になってしまい
    大変な問題だと思う。

    熊本オフィス

  • 2019.11.19 Tuesday | category:経営者の視点
  • 熊本オフィスで働くスタッフ
    が60人を超えて、オフィスを
    1.5倍に増床した。


    気がつくと、最大所帯の
    採用BPOチームでは期待できる
    経験者スタッフが複数入社して
    同時に離職がピタッと止まった。
    聞いてみると、この1年離職者ゼロ
    だという。


    不思議なことだと思うが、
    熊本オフィスは、専任の責任者
    がアサインできていない状況で、
    本社役員が兼任して数年経つ。
    彼等が頑張ってくれて
    いるのだが
    本来の組織論から言えば、
    珍しい事例だと言える。


    スタッフのモチベーションとか
    オフィスの活性化とか
    言うものは、やはりリアルな
    経営からしか本当の事は
    わからないと思う。

    この本は、何というか心から
    読んでほしい、と思える今年最高
    の一冊だ。




    内田さんの人生論(?)に
    80%共感して、同じ生き方
    だと思う。
    20 %はよくわからない、
    彼ほどインプット(勉強量)
    がないので、そのせいかもしれない。

    でも一度神戸まで行って
    あってみたいなあ。

    万が一、採用面接時に、
    応募者に、

    「何故当社を志望するのか?」
    という愚問を繰り返す人事部長が
    読めば、自分の勉強不足と
    人生の浅はかさを理解するだろう。


    この本は、例えば、

    箱根の温泉にでも篭って、 当社の役員達と
    人生を語る時の題材に使って
    みたい。


    あるいは、未来に秘かに期待する
    若手にそっとプレゼントしてみたい。


    先週末、面談した若手達に


    「キャリアなんて、
     こんなもんだよー」
    「無駄に悩まず、直感を磨こう!」

    と言って手渡したい。



    入社5-10年目で、彷徨う
    当社の若手に

    「難しい顔して悩んだフリするな!
     心の声に素直に生きよ!
     まあそのうちなんとかなる!」

    と励ましたい。

    そういうホンモノの
    良書です。

    中小企業は何故低賃金なのか?

  • 2019.11.17 Sunday | category:学んだこと
  • 当社は高賃金の企業を
    目指している。

    一般的に中小企業は
    低賃金だが、それは労働生産性
    が低いからである。



    だからこれを高くすれば、
    高賃金の中小企業はできるはずだ。


    所で、 大企業の採用は今でも新卒採用が
    中心であり、それ以外の応募者に
    対して閉鎖的である。


    一方中小企業は、
    大企業の離職者から
    一次産業からの流入まで
    開放的だ、というか常に
    人が流動的である。


    この大企業の閉鎖性が、
    大企業と中小企業の賃金格差を
    産んでいるという。



    つまり、より好条件を目指す
    労働者が大企業に入れないという
    事で賃金の二重構造が起こる、
    という現象は、実は世界的にみても
    珍しいらしい。

    団塊ジュニア

  • 2019.11.16 Saturday | category:学んだこと
  • 当社の役員は、団塊ジュニア世代
    である。

    生涯厳しい競争に晒され、
    四年生大学を出ても、
    従来の様な好条件の仕事は
    得られなかった。


    販売職など、従来の高卒の
    仕事に就くものが増えて、生涯
    賃金も上がらない者も多いという。


    実は90年代を通じて、
    高卒は三分の一に縮小し、
    大卒者が1.5倍に増えたという。



    この期間大企業の募集人員は
    約12 万人


    国立私立のトップ校卒業者は4万人

    大卒全体で55万人


    こういう市場に130万人を
    超える団塊ジュニアが社会に
    出たわけだから、それは大変だ。


    多くの者が、非正規雇用に
    なったのはこの時期からで
    同時に少子化の萌芽もここにある
    という。


    実に人口の問題は、
    国家の大問題である事を
    改めて学んだ次第である。

    普通の暮らし

  • 2019.11.15 Friday | category:学んだこと
  • 今日からしばらく
    昨日紹介した小熊先生の
    著作より学んだ内容である。


    先ず、先生は「しくみ」とは
    「慣習の束」と定義づけている。


    例えば日本の学歴とは

    何を学んだか、ではなく
    どの大学を出たか、であり
    入社から数十年これがつきまとう。


    加えて、一つの企業での
    勤続年数が、評価や賃金決定の
    上で重要な要素となっている。


    一般に人事の世界では
    「普通のしくみ」とは
    大企業のしくみを指すが
    新卒採用、正社員、終身雇用
    というこのスタイルは、男性に
    限っても30 %程度なのだ。


    だから、中小企業には、全く
    適用できないことは以前ここで
    書いた通り。


    労働人口の40%程を占めるのは、
    「地元型」と呼ばれる人達で
    就職時に地元に残る人達である。


    面白いのは
    社会保障の制度もこの二つの
    パターンで作ってきたという事実。



    そしてこの二つに収まらない
    「残余型」と呼ばれる層の
    人口も30 %近くあり
    これが格差や社会問題の根幹を
    示している。



            

            

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