人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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僕は、ビジネスマンとしては、
二流以下だから、そういうテーマで、
講演を頼まれることはないが、
会食や採用面接の場で、

「会社を成長させるコツ」について
訊かれることが、ある。


「良くわかりません。」
とお断りした上で、こんな話を

するようにしている。


「ここまで、潰れずにやってこれた
要因も、今後のビジョン(目標)も、
正直言えば、サッパリわかりません。


何故なら、答えは、お客様の満足度
と納得感にあり、それは、アンケート
でも、ヒアリングでもわからず、
自分の脳ミソで、考え続ける
しかないからです。」


確かに、社員や応募者にビジョンや
夢を語ることは、大事だろう。


だが、成功は、社会や世の中が
させてくれるものであり、自分の
力で、と思っているとしたら、
それは、危険だ。


僕の知る限り、そういう経営者が、
うまく行った例を知らない。
一時的にチヤホヤされても、
いつの間にか、目立たなくなっている。


優秀な経営者は、きっと、夢と
こうした謙虚さを持ち合わせて
いるのだろう。


ハンカチ面談

  • 2017.07.19 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本でのスタッフ面談は、
    マネジャーから新入社員まで
    行い、組織の構成員であるスタッフの
    心の状態を把握すると共に、
    センター全体の船の鉾先と
    そこに向かうスピードを想像
    する行為である。


    ところで、2/3が、女性スタッフ
    だから、必然的に、女性との
    面談が多い。


    一人一人に、十分な時間をかけられれば

    いいのだが、そうもいかず、
    限られた時間で、彼女たちの
    本音に迫るのは、実は、相当
    エネルギーを要する仕事である。


    女性は、どうしても、通常抑えて
    いる気持ちを解放すると、涙腺が
    緩みがちである。


    背負うものが大きいベテラン程
    その傾向があるかもしれない。




    最初から深刻な話をするわけでは
    ないし、僕が、彼女たちの仕事に
    ついて、詰めるわけでもない。

    だから、彼女たちも、メモくらい
    しか持参せず、気楽に会議室に来る。


    というわけで、熊本出張には、
    いつもの3倍のハンカチが必需品
    となるのだ。


    信頼され、慕われる

  • 2017.07.18 Tuesday | category:経営者の視点
  • 前職時代20歳代の頃から、
    人事担当者として、

    評価会議にでる機会が多く、
    そこでは、部長以上のホンネが続出し、
    大層勉強になったものだ。

     

     

    中でも、部下の評価が
    甘いマネージャは、
    例外なく、ダメなマネージャ
    だということは、強い学びとして、
    頭に残っている。

     

    人材育成に強い信念を
    持っているマネージャは、
    これも例外なく、事実で評価し、
    伸ばすための

    部下の課題を明確にして、
    厳しく育てている
    ことが多く、どちらかというと、
    部下からは、

    畏怖の目で見られながらも、
    一定の信頼を

    得ていたように思う。

     

     

     

     

     

    反対に、部下を育てられない人は、
    部下の歓心を、評価や給与あるいは、
    上位への会議の出席で、
    引き出そうとするので、
    大事な育成のステップを飛ばして、
    結果だけで、部下を
    喜ばそうとする。

     

     

     

     

     

    本末転倒である。

     

     

    もちろん、これに喜ぶ部下も
    中にはいるだろうが、

    普通その前に、
    「何を根拠に評価しているのか?」

    という不信感が湧き、
    部下が、心から慕うことは

    まずない。

     

     

    これは、パワハラと
    同じことだと思う。
    権力をどう利用するかの
    違いだけで、
    権力(ポジション)に固執するかが
    変わる場合が多い。

     

     

    当社のような若い
    人材をマネージャに引き上げる
    ときも、これを教えることは、
    大変難しい。

     

     

    評価会議の場で、
    厳しく指摘しないと、普通は、

    かわいい部下に少しでも、
    良い評価と良い給与と思うのは、
    人情だから、結果として、
    人が育たない会社になってしまうのだ。


     

     

    同じ若いマネージャでも、
    これを学ぶ者とポジションパワー
    の魅力に負けて、部下を
    喜ばす快感から逸脱できない者がいる。

     

     

    総じて、部下の評価が甘い者は、

    自らの能力が無能であることを

    表していることに
    気がつかなければ

    ならない。


    リーダー教育とは、どういうもの
    だろう?

    コンサルタントとして、研修
    プログラムでは、随分関わって
    きたが、自社の組織創りで行う
    リーダー教育は、別格である。


    研修は、お客様の管理職が来るわけ
    だから、気持ちよく学んでいただく
    必要があるし、扱うケースも、
    大概、「事例」止まりであり、
    臨場感に欠けてしまう。



    それに比べて、社内で起きることは、
    人間の欲望が剥き出しの生々しい
    事実であり、評論家が口を挟む
    余地はない。


    こういう事実に向き合い、議論し、
    考え方や価値観を創り上げていく
    過程で、本当の学びがあると思う。


    特に、当社の様な若い未熟な管理職が
    多い場合、こういうプロセスは
    とても重要だから、僕は、一貫して、
    人事上の失敗やトラブルを、
    マネジメントチーム内では公開し、
    可能な限り、議論するようにしている。


    一般スタッフは、こういうことが
    起きた時に、間接情報や噂の類で、
    情報を得る。

    責任ある立場になければ、人事上の
    問題は、酒の肴としては、最高
    だろう。


    だが、選ばれたリーダーは、これでは
    困る。マネジメントチームの一員
    として、理解し、悩んで、意見を言い、
    責任を持って、自分の考えを示す
    ことで、鍛えられるのだ。




    正解もなく、逃げ場もない
    このような事例を本気で議論すると
    リーダーの器もよく見える。


    育成の美名の下に、昇給や昇格を
    求めるが、本音は、自分のポジション
    パワーの誇示であるケースもある。


    正しい人間育成は、喜ばせる
    だけでは、出来ないと思う。


    そこには、強い愛情に裏付けられた
    信念が必要であり、そういう人間関係
    は、好き嫌いを超越した、畏怖と
    尊敬に近いのではないだろうか。


    同志の集い

  • 2017.07.13 Thursday | category:経営者の視点
  • 昨日は、25名程のオンサイト・
    リクルーティングメンバーが、銀座に
    集結して、久しぶりの慰労会があった。

    男性は、僕を含めて僅か5人だが、
    その盛り上がりは、最初から
    ヒートし、隣に座る仲間の話す声が
    聞こえないくらいだ。


    彼・彼女たちは、毎日、レベルの高い
    クライアントに常駐して、サービスを
    提供しているが、周りにいるのは、
    職場の仲間ではなく、お客様である。

    気遣いやコミュニケーションは、
    相当高いレベルを求められ、その
    ストレスは、想像以上だろう。


    だから、この宴席も必然的に
    賑やかに盛り上がる。


    謂わば、
    「同志の集いの場」なのだ。




    ところで、このチームは、労働環境の
    特異性から、なかなか、モチベーション
    マネジメントに苦労してきた
    歴史がある。


    当日、彼女たちは、恵比寿本社に
    来ると、疎外感を感じて、

    「ここは、Awayですね」

    と言っていたものだ。


    そんなチームが、少しづつ変わって
    来たのは、マネジメントチームの
    不断の努力と、入社してくるスタッフ
    の資質の変化がある。


    自己主張の強いスタッフが減り、
    所属するチームを良くしたいと思う
    バランスの良いスタッフが増えた
    ことから、去年くらいに、
    臨界点を超えるように、
    急に雰囲気が良くなり、
    明るくなったようだ。


    仕事は、ハードだし、
    それぞれプライベート
    にも悩みはあるだろう。
    だが、こういう場で、そんなことを
    おくびにも
    出さない大人の集団になって
    きたのだと思う。



    良く考えてみれば、
    毎日顔を合わせないチームメンバー
    が、自分達のチームに誇りを
    持てるということは、凄いことだ。



    苦労しながらチームをここまで
    リードした彼らに感謝しつつ、
    これからも、社内最強のチーム
    作りに邁進していきたいと思う。

     


    パパとリーダー

  • 2017.07.12 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本出張は、月に2度ほど。
    一泊二日の日程は、思いの外、
    ぎっしりで、帰りの飛行機は、
    毎度爆睡だ。



    考えてみれば、リーダー育成と
    組織創りが、来訪の目的だから、
    やむを得まい。


    熊本では、時間の合間を縫って、
    スタッフとも個別面談を重ねる。


    短い時間だが、個別面談は、
    改めて、一人一人の個性の主張
    が感じられて、身が引き締まる
    思いだ。


    前回、入社以来2度目の面談をした
    スタッフは、2人の子供のパパであり、

    今期から、チームリーダーを任せた
    男だが、実直で、決められた仕事を
    きちんとやる一方で、
    自分で考え抜き、自分の
    意見や信念を持っているか
    というと、まだまだ
    リーダーとしては、
    心許ない。


    だから、結果として、仕事が軽いのだ。


    本人も、このことを認めており、
    上司を目標として、どうやったら、
    顧客やメンバーから信頼される
    リーダーになれるのか、悩んで
    いた。


    どんなリーダーになりたいのか?


    という質問に、彼は、こう言った。


    「子供達にとって、カッコいい
    パパになりたいです。」


    強みである、人柄の良さに加えて、
    カッコいいパパになる方法論を
    話し合った。


    実は、子供も部下もお客様も、
    その信頼を得るために取るべき行動に、

    共通点があるからだ。


    彼は、とても素直な人間だから、
    今週から、僕のアドバイスを元に、
    目標に向かって、自己改造を
    進めるだろう。
    そして、うまくいかないことも
    あるだろうし、心が折れることも
    あるかもしれない。


    だけども、僕には、何だか、
    目標を実現するような気がして
    ならない。


    それに、パパとリーダーに
    共通する役割を果たしたいと
    いう心の叫びが、とても、純粋な
    モチベーションだからだ。


    All hands meeting

  • 2017.07.03 Monday | category:経営者の視点
  • 年に一度のイベントである
    社員総会が、土曜日に東京で
    行われた。


    熊本から、50人のスタッフを呼んで、
    来賓の方々や内定者も入れると、
    120人ほどの過去最大の 参加者となった。


    総じて、良い時間だったと思う。


    準備した管理部門も、緻密な仕事を
    良くやったし、二次会企画の新人も
    よく頑張って、和やかに楽しめた
    と思う。


    プレゼンテーターが、しっかりと準備
    をして臨むということも、だいぶ
    定着してきた。


    大切な時間と情報と思いを共有
    するというパフォーマンスは、
    500万円の投資に見合うイベントに
    なってきたと思う。


    いよいよ、会社が、組織化して、
    もう、元には、戻れない。

    当社らしさを大切にして、
    ビジネスを極力成長させていく
    義務感を強く感じた1日だった。


    また、当社は、去年から今年、
    そして、来年にかけて、若い
    スタッフの結婚ラッシュである。



    個人の人生観と会社は、関係ない
    とも思うが、この先の出産などを
    考えれば、いよいよ「安心感」を
    創る必要があるステージに入って
    きたのかもしれない。



    創業期には、考えもしないステージ
    であり、うれしいというよりは、
    益々責任を感じるというのが、
    正直なところである。


    だが、まあ、これも、スタッフの
    努力と成長のおかげであり、
    そういう仕事をしなさい、という
    ことなのだろう。


    課長から部長へ

  • 2017.06.27 Tuesday | category:経営者の視点
  • 僕の常識では、現場監督の上がり
    のポジションが、課長 である。


    部長になれるのは、課長の中で、
    常に深層問題を捉え、問題解決を
    主要業務とできる者だけである。



    そういう意味では、当社は、
    組織事情で、センター長だの
    執行役員が、ゴロゴロいるが、
    能力は、全員課長レベルであり、
    熊本は、係長レベルと言っても
    良いだろう。



    課長や係長のプレゼンを聴くと、
    誰かのモノマネが多く、PPTの
    スキルがあり、笑いをとるのも
    うまいが、中身がないので、
    欠伸が止まらない。


    当社では、 副社長退任以降頭脳労働は、
    1馬力が続いており、業績が
    ここまで良いのは、現場力の
    賜物であり、組織は、脆弱な
    ままである。



    所で、モノゴトの原因を考え、
    追求し、深い議論を楽しめる
    のは、能力の違いなのか?


    広義には、そうかもしれないが、
    それ以前に、真実追求への意欲
    の強さであり、志向と呼んだ方が
    正しいのではないか?

    賞与メッセージ

  • 2017.06.20 Tuesday | category:経営者の視点
  • 一時は止めていた賞与封筒に
    同封するメッセージ作りを
    再開した。

    しかも、今年は、マネージャー
    にも、参加させた。


    こう言うメッセージが、どのくらい
    意味のあることか、は正直
    わからない。


    部下として、受け取った事もないし。

    でもやはり、日頃の感謝の気持ち
    を素直に伝えられる貴重な機会
    だと思い直しての復活である。



    今年は、130人分である。


    短いメッセージだが、1人ひとり
    のスタッフの半年に思いを馳せて、
    書き込むのは、意外と重労働であり、
    週末が、あっという間に終わって
    しまう。


    無駄な仕事ではない事を
    祈りつつ、今年も頑張ろう。

    トップの存在理由

  • 2017.06.19 Monday | category:経営者の視点
  • 多くのビジネスマンは、
    ある意味、
    仕事を通じて、
    自分の存在価値を見つける

    ものだと思う。


    役割と存在価値が無くなることは、
    とても、恐ろしいことで、
    人事権力抗争の根幹も、
    そこにある。


    一方、今の僕は、その逆で、
    自分無しで、如何に、会社を
    回すかに腐心していると言って
    も、過言ではない。


    例えば、今の体制であれば、
    1か月僕が、休んでも、問題
    なく、会社は、回るはずだ。


    そう考えると、自分の仕事と
    価値は、未来の組織作りに他
    ならないという事に気がつく。


    順調に成長すれば、3年強で、
    今の1.5 倍の規模になる。


    それを、取り仕切るマネジメント
    チーム作りをするわけだが、

    そのレベルであれば、まあ、
    現有スタッフでも、能力の伸長が
    予測できるし、イメージできない
    ことはない。

    だがしかし、 マネジメントは、つまるところ、
    トップ1人に依存することになる。


    1か月休んでも、ビクともせず、
    一方で、その存在が、更に未来の
    組織作りに向かう様なトップ
    とは、どんな 器を示すのか?


    まだまだ、描けないという
    のが、本当のところだ。

    質問があれば

  • 2017.06.14 Wednesday | category:経営者の視点
  • 先週は熊本に行って、九州地区の
    新卒採用の最終面接を行った。



    僕の面接は、相手の深層に迫る
    様に、遠慮なく、グイグイ行くので、
    それが終われば、逆に、どんな質問
    にも答える様にしている。
    それが例え、プライベートな内容
    であっても、極力素直に答える
    様にしている。



    しかし、実際の所、学生や若い
    応募者が、意図を理解して、
    突っ込んだ質問をする事は少なく、
    表面的で形式的なものが多い。


    例えば、

    「御社の目標(ビジョン)は?」

    「今までの大きな困難や苦労は?」
    「樋口さんの趣味は?」
    などである。



    手応えある質問は、優秀の証だと思う。
    本気で、当社を理解したいと思えば、
    経営者のホンネに迫りたいはずだ。


    事実、過去例え入社に至らなくても、
    鋭い質問を投げかけてくる
    人は、優秀な人が多かった。



    ところで、熊本の学生の1人が、
    ユニークな質問をしてきた。


    「憲法改正とテロ法案について、
    お考えを聞きたい。」ときて、
    驚いた。


    彼は、無器用ではあるが、極めて
    旺盛な学習意欲の持ち主で、この
    ブログの愛読者でもある。


    面接10分で、採用を決めたこの男は、
    久々にスケールの大きさを感じた。


    肝心の質問への答えは、時間切れで
    中途半端になってしまったので、
    名刺を渡して、この続きをやろう、
    ということになった。



    役員でさえ、考えていないだろう
    スケールの大きな問題意識を持った
    こんな学生が、入社する来春が、
    待ち遠しい。


    チーム始動

  • 2017.06.12 Monday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターは、総勢60名程の
    規模になったが、6年経った
    今年、東京のスタッフが全員帰任
    して、地元採用のスタッフだけで
    運営されることになった。


    ここ熊本には、マネジメント経験
    のあるスタッフはいない。



    これはと思う人材を抜擢し、 去年一年かけて、若手に基本を
    教えて、今期も、東京で行われる
    役員会に参加させて、育て続ける
    ということになる。


    彼らのミーティングに初めて
    参加した。
    現在のスタッフ全員の
    モチベーションとパフォーマンス
    について、話し合うという
    マネジメントの基本からのスタートだ。

    さて、基本であり、正解のない
    このような業務をやる上で、大切な
    事は、何だろう。


    ・リーダーとして、熊本でNO1の
    職場を作るんだ、という強い
    思いを持つこと

    ・スタッフ1人1人の労働価値観
    或いは、適性や能力は、多様であり、
    自分の考えを押しつけない様に
    しなやかであること


    ・失敗を恐れず、議論と失敗を
    繰り返して、そこから学ぶ姿勢


    きっと、最初のステージで大切な
    事は、こういう事だろう。


    モグラくん

  • 2017.06.09 Friday | category:経営者の視点
  • 担当するお客様の評価は、何時も、満点以上

    「あなたがそういうのなら、任せます。

     しっかりお願いしますね」で、多くの問題が

    片付いていく。トラブルや新規営業に、僕が

    呼ばれることは、皆無である。

    誠実な性格からくる仕事ぶりもあるが、

    まあ、「絶大なる信頼」と言っても過言

    ではないだろう。

    一方、部下からは、

    「安心します」

    「相談しやすい」

    「意外と優しい」「かわいいところもある」

    「カバンがでかすぎる」

    「10KGもダイエットしたのに、ズボンがだぶだぶでおかしい」

    「是非良い嫁さんを見つけてあげたい」

    とまあ、いじられキャラであり、

    全ての部下から、愛されている。

    ところが、彼には、所謂モチベーションと

    いうものが、ほとんどない、本当にない。

    現場で、モグラのように生きていたのを、

    無理やりひっぱり出して、責任者に据え、

    今月からは、役員に登用してしまった。

    新しい名詞を渡すときにも

    「君の意には沿わないだろうが、これも業務

     命令、よろしく頼む」「はあ」と一言。

    僕の会議でも、ほとんど寡黙にて、思考のみ。

    一生モグラを望んでいたはずなので、きっと、

    まぶしい毎日だろう。

    個性派集団の当社でも、異例の望まぬ出世を

    する彼は、もちろん、当社随一の秀才ではあるが、

    一方で、有り余る才能を引き出す意欲が、

    ここまで欠落した人材を見たことがない。

    Work and life balance を考えるとき、

    彼の人生が、どれだけ充実しているのか、

    よく考えてしまうのも、また、本当の

    所だ。

    余計なおせっかいを重々わかりながら、

    どこかに良い女性がいたら、嫁に

    とらせてしまおう、と考えるのは、

    善意の部下たちと同じである。


    職業選択の不自由

  • 2017.06.07 Wednesday | category:経営者の視点
  • 学問やスポーツの世界でも、
    卓越した才能を持ち、

    国や社会に大きな貢献を
    するような「天才肌」がいる。
     

     

    彼らは、それぞれの専門分野で、
    類まれなる成果をもたらし、
    もって、「天才」と言われるのだろう
    が、そのための人知れぬ苦悩や努力も、
    また、創造を絶するものがあるはずだ。

     

     

     

     

     

     

     

     

    実は、これと同じことが、
    組織のリーダにも、言える。

    優れた成果をだしたスタッフが、
    必ずしも、良いリーダとは限らず、
    むしろ、失敗体験から、深く

    学んだスタッフのほうが、
    人の心に寄り添えて、

    良いマネジメントをすることは、
    よくあることだ。

     

     

     

     

     

     

    リーダという仕事は、

    本質的には、
    選ばれた人たちの
    仕事だといえる。
     

     

    リーダに憧れる人、

    出世したい人、

    高待遇を望む人、
    そういう人は、大勢いるが、
    彼らのモチベーションは、

    ホンモノを創らない。

     

     

     

     

    なぜなら、部下は、
    その実力を3日で見抜くし、

    心から、ついて行こうとは
    思わないからだ。

     

     

     

     

    多くの人が、
    「あの人のためなら」と自然に

    思えるリーダは、
    例外なく「人誑し」である。

     

    故に、人誑しは、
    職業選択の自由はない、と
    私は思う。

    人と組織を創ることに、
    その生涯を預けることから、
    逃げることはできないのだ。

     


    管理という基本業務

  • 2017.06.06 Tuesday | category:経営者の視点
  • 組織作りという仕事は、亀の歩みの
    如く、時間のかかるものである。


    人も組織も、その成長は、右肩
    上がりの直線ではなく、長い停滞
    の後に、きっかけが起こり、ちょっと
    物事がわかりかけたかと思うと、
    奢りや慢心が顔を出して、
    「任せている」という美名の
    下に、部下の業務の管理という
    基本をさぼり出す。
     

     


    当社も、会社全体としては、
    何とか、会社の体をなしては
    いるが、管理職の一人一人は、
    少年少女探偵団みたいなもので、
    僕としては、いっときも気を抜けない。

    彼らが、さぼる原因は、幾つか
    あるだろう。

     


    曰く、多忙で、優先順位を考える
    時間がとれない。

     


    曰く、部下に任せて、育てる。


    曰く、部下の報告がない。


    曰く、スピードを優先させる。




    若手に管理職の仕事をさせる
    ということは、これらの未熟を
    ガブ飲みすることで、任せた
    方は、任せたふりはするが、
    実際には、夜も心配で、寝られない

    というのが、学生や若手に
    見栄えがいい若手登用で有名な
    IT企業の人事責任者の言葉で、
    全く同感である。

     


    40歳からのキャリア

  • 2017.06.03 Saturday | category:経営者の視点
  • 当社は、良く言えば、個性集団ともいえるが、

    知的能力を要求されるビジネスの割には、

    安定志向の普通のサラリーマンがほとんど

    いないのは、不思議である。(でもないか)

     

    社内では、普通のおじさんはマイノリティで、

    個性派若手もしくは、女性スタッフがマジョリティ

    といえるだろう。

     

    今日面談した彼女は、大卒後、大手ハンバーガー

    チェーンで、アルバイトを長く続けていたが、

    そのほとんどが、マネージャ業務や本社総合職の

    仕事だ。当然、何度も、正社員のオファーがあったが

    断ってきたらしい。

     

    5年前、当社に、やはり、アルバイトとして

    応募してきた彼女は、その後契約社員となり、

    重要クライアントの担当スタッフとして、

    高い評価を得るようになり、お客さんからも、

    当然「うちに来ないか」と言われているようだ。

     

    年齢的にも、大台になった今年、この事業部の

    キースタッフをそのパフォーマンスに応じて

    (今までの雇用形態や短時間勤務などの要件を

     考慮せずに)、正社員登用していくことになり、

    彼女にも、提案して、快く受けてくれた。

    そのステップとして、久しぶりの面接の機会ができた。

     

    事務に有能で、コミュニケーションスキルは、

    卓越したレベルの彼女は、しかし、「キャリア」

    ということには、向き合わないで、ここまで

    きたようだ。

     

    今日の面接で、それを「いっしょに考えよう」

    ということになった。

    ただ、組織の中で働く時代ではない。

    組織にとって、良い子であることは一方で

    嬉しいけれど、それだけでは、物足りない。

     

    彼女の職業人としての痕跡をどう残すか、

    どう仕上げるかは、とても大事なことで、

    それに真摯に向き合う会社でありたい、と

    強く思う。

     

    こういう余計なおせっかいが、当社の

    看板なのだ。


    会社の付加価値

  • 2017.06.01 Thursday | category:経営者の視点
  • 今日から、当社は、第20期に入る。

    会社員生活が、18年だったから、

    それを数年越えることになった。

     

    さて、会社の生産性や個人の生産性を

    目標に、   

     

    Performance Improvement

     

    という標語を掲げてから、3年ほど。

     

    典型的な労働集約型企業として、

    各種施策に挑戦してきたおかげで、

    いろんなことがわかってきた。

    失敗も、成功も、良い学びの機会である。

     

    会社の付加価値を考えるとき、

    それは、

     

    「社会(顧客)が認めてくれる価値」

     

    と同義語だと考える。

     

    すなわち、会社が1年で計上する

     

    「営業利益」は、お客様及び社会が、

     

    貴社には、これだけの付加価値を感じる

    といっていただく声の集大成だと言える。

     

    営業利益は、創業以来、マイナス(赤字)に

    なったことはなく、少しずつだが、積み上げてきた。

     

    今年、その額が、創業当時の目標を越えたのは、

    それだけの価値を社会に提供できる会社になった

    ということで、素直に、誇りに思いたい。

     

    結果として出た利益が、社会の価値の指標である

    という考え方で、今期も、しっかりした

    経営をしていきたい。


    未来が見える

  • 2017.05.31 Wednesday | category:経営者の視点
  • これはちょっと怪しいタイトルだが、

    最近自分の能力で感じる、本当のことである。

     

    先週から、新卒入社予定者との最後の面談を始めた。

     

    当社の場合、合否は、一緒に働くリーダやスタッフに

    任せているので、僕は、何を根拠に、当社が

    内定を出し、学生にとって、どんなメリットが

    あり、逆に、ないのかをちゃんと伝えている。

     

    だから、今までの応募資料、選考記録を丹念に読む。

    読んで、想像を膨らませた上で、彼らと向かい合うわけだ。

     

    一般的な所謂社長による最終面接とは、

    まったく以て異なり、私服で来た彼らは、

    当社の社風を肌で感じているから、

    私に対しても、素直な迷いや気持ちを堂々と表現する。

     

    僕も、経営者の立場を離れて、真摯にそれに答える

    時間は、本当に濃密で、二人も話せば、3-4時間

    かかり、それはもう、1日分以上のエネルギーを

    使い果たす激務でもある。

     

    ところで、今年になってから、気がついたのだが、

    こうして、真剣に向き合うと、おぼろげながら、

    彼らの職業人としての未来が見えることがある。

     

    おぼろげながらというよりも、

    実は、かなりはっきりと感じるのだ。

     

    今年も、数名そういうレベルの学生がいた。

    彼らの共通点は、一体何だろう、と今日考えて

    こんな共通点が思いついた。

     

    ・信頼スイッチが入ったとたんに、心の通った会話ができる。

    ・自分らしく自然体で生きている。

     (きっと、両親や近い先輩からの愛情から自己肯定感がある)

    ・上記から、自然体の決断力がある。

    ・逆に、迷いの原点がしっかり認識されている。

     

    一言で言えば、心と生活(勉強など)が自律している、

     

    ということになろうか。

     

    人事屋として、もう少しこのことを追求してみたい。


    人材発掘について

  • 2017.05.18 Thursday | category:経営者の視点
  • 会社を創って、少しずつ、組織を育てていく

    という行為を振り返ると、

    その肝となるのは、これは、という人材を

    見つけて、嫌がる本人を説得し、鍛えていく

    という「人材発掘と育成」に他ならぬと

    思える。

     

    当社が、曲がりなりにも、なんとかつぶれずに

    ここまでこれたのは、この「発掘した人材」が、

    コアなポジションで、全力で、仕事をして

    くれたからだと思う。

     

    ご存知のとおり、無名な当社に、誰もがうらやむ

    有能なタレントが集まるわけはない。いわば、

    雑草集団である。そういう中で、どうやって、

    光る才能を見出すか、これは、かなりユニーク

    なものであり、ノウハウには程遠いが、僕の

    やり方は、こんなスタッフに目をつけるところ

    から始める。

     

     _燭茲蠅癲∪深造任△襪海箸剖い拘りがある。

    ◆〔鄂瓦笋金、ポジションへの執着は、少ない。

     (学歴は別にして)基礎学力が高く、学ぶことが好きである。

    ぁ\亀全兇篶冤観が強い。

    ァ仝た目には、リーダシップを感じない。

     

    先日、熊本で、新卒入社5年目になり、初めての

    リーダ職を拝命し、悩んでいるスタッフと面談した。

     

    入社時の動機、就職活動で培われた価値観を

    振り返りながら、「リーダというのは、役割」

    でしかないこと、自分自身を変えるのではなく、

    また、チームメンバ全員が、100%の満足度を

    もつことが目標でもないこと、役割に近づこう

    という足掻きから、人間形成に繋がること、

    そして、それが社会人の成長の喜びであること、

     

    そんな話をじっくりとした面談だったが、僕自身

    久しぶりに、爽快感を感じる面談で、すらすらと

    心の思うままに、彼女に思いを伝え、濃厚な価値観

    の伝達がおこなわれたように思う。

     

    これも、恐らく、彼女に、先に上げた

    強烈なリーダ適性(当社なりの)を

    感じたから他にならない。

     

    こういう仕事は、出張の疲れも吹き飛ばす

    ような喜びを感じさせてくれるものだ。


    過去最高益達成

  • 2017.05.15 Monday | category:経営者の視点
  • 5月末の決算が、ほぼ見えてきた。
    創業から19期に当る今期も、
    お陰様で、良い業績を確保できそう
    で、ホッとしている。



    売上は、目標を達成し、過去最高
    の記録を更新した。


    営業利益も、目標を超えて、
    過去最高益となりそうだ。



    今年は、採用教育費と組織活性化
    の投資を思い切って行い、予算を
    オーバーしたが、それを吸収しての
    最高益は、大したものだと思う。



    当社は、典型的な労働集約型
    であり、商品を売るわけではない
    ので、元々無理な経営計画を
    立てているわけではないが、
    それでも、現場からみたら、
    随分無理をお願いしていると
    思う。


    ここ数年の順調な業績の要因は、
    いろいろあるが、おおよそ下記の
    ようになるだろう。


    ・サービスとビジネスが、成長期の
    市場にフィットしている。

    ・PIと呼ぶ事業戦略が、一定の顧客
    ニーズに合い、収益性を高めている。

    ・若いマネージャーの急成長

    ・現場スタッフの高いスキルと
    お客様へのコミットメントの高さ

    私はといえば、ほとんど、出番が
    ない1年だったが、それは、それで
    良いことである。

     


    数字の格闘

  • 2017.04.24 Monday | category:経営者の視点
  • ちょっと、オーバーなタイトルだが、

    6月から始まる新規年度に

    向けた事業計画作りのピークであり、

    連日数字とにらめっこ

    である。

     

     

     

     

     

    去年から、この年間計画づくりをチームでおこない、

    彼らマネージャの納得感を得ながら、育てている

    最中なので、「神の声」のトップダウン時代に

    比べれば、面倒くさいし、時間もかかるが、

     

    まあ、

    組織づくりという大事な方針に沿ったものだから、

    これもまたやむを得ない。

     

     

     

    ところで、30年前の今頃、僕は、人事部に異動に

    なり、給与計算や就業管理などのいわゆる人事業務の

    リーダをやっていた。

     

     

    これが苦手で、どうにも、やる気にならず、手を抜いては

    東大出のバリバリ上司にコテンパンに怒られ、日々例外なく

    終電で帰る、という暗い日々だった。

     

     

     

    特に、毎回胃に穴が開くのが、賞与計算であり、組合締結の

    日程もあり、デッドラインに追われ、それでも、理論値と

    コンピュータの示す数字が合わず、徹夜も日常茶飯事で、

    まさに、夢に数字が出てくる毎日である。

     

     

     

    この理論値が、上司が承認する金額まで追いかけ、修正を

    繰り返すのだが、あるときは、時間が経つのを忘れ、

    3日間連続で徹夜になったことがある。

     

     

     

    不思議なことに、3日目に、数字のマジックが、一気に

    解けるような瞬間があり、一気に、数字を固めた

    あの経験は、今でも忘れられない不思議な体験だ。

     

     

    人間の体力というか、火事場の馬鹿力

    というのは、本当にあるのだ。

     

     

    いずれにしても、猛烈に体力があったわけだ。
     

     

    それに比べると、今はどうか。情けないけども、

    数字と格闘できるのは、1日4時間まで、

    だから、どの時間に何の仕事をやるかは、

    極めて大事だ。

     

     

    加齢とか、体力というのは、こうして実感するのだろう。

     

     

    数字との格闘は、体力を要すのだ。知力とアドレナリンを

    出しまくるあの仕事は、

    例えれば、ラグビーの試合に似ているかも知れない。

     


    熊本雑感

  • 2017.04.19 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターは、立上げから
    5年が経ち、来期より、

    東京の各事業部より、独立することになった。

    4月の出張では、今一度その目的や
    意義を伝え、リーダー中心に
    どのような組織を作っていくのか
    を共有したり、話し合ったりすることが
    大きな目的である。

    今朝の朝礼でも、満席のフリー
    スペースで感じる運気は、悪くない。

    特に、若いリーダーが自主的に
    組織作りを始めた給与計算チーム
    には、4月に良い人材が加わって、
    強いエネルギーを感じる。

    他のチームも、多忙なシーズンの中で、
    冷静に格闘しているようだ。

    組織作りには時間がかかり、
    その道のりは、決して平坦では
    ないけれど、マネジメントをやって
    いて、静かな達成感を感じることが
    できる、大きな学びの場でもある。


    若さ経営

  • 2017.04.13 Thursday | category:経営者の視点
  • 当社の平均年齢は、大凡28-29歳くらい
    だと思う。



    マネージャーやリーダーも恐らく
    32-33歳くらいではないか。


    世の中一般から見ると、 若い会社であろう。


    これは、強みと弱みの両方が
    ある。


    弱い点は、例えば、未熟さや不安定さ、
    離職率、経営という総合力の弱さ
    などが、考えられる。


    逆に強みは、
    柔軟性、体力や意欲、本気の
    チームワークなどいろいろあろう。


    実は、同業者や近いクライアント
    と比べると、当社の平均年齢は、
    10歳ほど若いので、これを活かした
    経営をするしかない。


    集中して投資すべき事は、
    とてもわかりやすい。


    モチベーション
    コミュニケーション
    リーダーシップ

    の3点だ。

     


    新入社員を迎え、組織図を見たら、

    4/1付社員数が、150名となっており、

    一瞬驚いた。

    (採用している私が驚くのもなんだが)

     

    今期で、創業当時の自分なりの売上や利益目標

    を達成もできて、ビジネスの現場を任せられる

    リーダも育ってきた。

     

    熊本も、自立に向けて動き出している。

    主要なお客様との契約継続率も、95%

    を超えており、中期的なビジネスサイズ

    の成長も一定の範囲で見込まれると思う。

     

    40歳と50歳のときにたてた

    身の丈にあった自分らしい目標

    は、60歳前にしてなんとか達成

    しつつある、というところか。

     

     

    一方で、膨れ上がったスタッフを

    束ねるようなビジョンというか、

    ミッションというか、そういう

    wording には、苦戦している。

     

    基本的な価値観と戦略は、変わらない

    のだが、そういう WORDがないと、

    「会社の向かう方向がわからない」

    などという声が聞こえてきそうだ。

     

    思うに、個性と多様化を推進してきた

    会社全体に、皆が共感するビジョンは、

    必要なのだろうか?

    有り得るのだろうか?

     

    オバマ大統領は、Change! と

    言ったけど、あまりうまくいかなかった

    ように思う。アメリカ人のchengeの方向性

    がいろいろありすぎて、どこに、変化するのかが、

    示せなかったのではないだろうか。

     

    田中角栄の「所得倍増」は、貧しい国民の

    ビジョンになりえたけども、現代のアメリカ

    大統領は、Change も

    Make America great again も

    一体感よりは、むしろ分裂と対立を

    生んでいる。

     

    いやあ、難しい。

    会社は何のために、という

    原点に戻らなければいけない

    ということだ。

     


    個性派集団がいい

  • 2017.04.05 Wednesday | category:経営者の視点
  • これは、先日の入社式の挨拶で話したこと。

     

    僕自身、自由で、個性を尊重する良い時代の

    hpで、成長できたバックグランドがあり、

    社長をやっていても、やはり、人を縛ったり、

    会社の都合の良いように使うことには、

    少なからず抵抗感があり、この点、経営上の

    マイナスだとわかりながら、変えることが

    できていない。

     

    僕は、個性は、誰しももっており、会社という「場」

    で、それを押し殺すほうが異様だと思うので、

    できるだけ、個性を殺さないでよい会社を創って

    いきたいと思う。

     

    もちろん、バラバラでわがままを望んで

    いるわけではない。

    当社の採用基準は、結構高いので、人間性や

    社会性において、わがままな人は、そもそも

    入ってこないし、入っても、早く辞めることが

    多い。

     

    「ちゃんとしたスタッフの集まり」

     

    という前提で、個性を大事にしたい

    というのは、贅沢だろうか。

     

    僕の個性は、遺伝によるものと、前職の企業理念

    が大きいけど、それも隠さない。

    いいなあ、と共感してくれる人の集団でよいと思う。

     

    スタッフのそれぞれが、いろんな価値観を持ち、

    議論しても、意見はいろいろだけど、それが

    また楽しい、とお互いが思えるような会社が

    良いと思う。

     

    ダイバーシティなどと英語で言わなくても

    良い、個性派集団である。

     

    この人事施策は、立派な大学をでた、従順で素直な男子を

    いくらでも採用できる大企業では、できない芸当である。

     

    この強みをとことん生かしていきたいものだ。

     


    当たり前の女性活用

  • 2017.04.04 Tuesday | category:経営者の視点
  • 女性が仕事をしない、専業主婦という形態が

    一般的になったのは、高度成長時代の

    珍しい現象らしい。

     

    そもそも、昔から、夫婦で収入を支えてきた

    歴史が日本にはあり、現代の世界も、例外を

    除けば、日本と同様である。

     

    当社は、高いレベルのお客様が多く、必然として、

    会社の実力よりも高い人材の採用と社内教育を

    必死にやってきた。

     

    結果として、女性のほうが、やや優位である。

    お母さんスタッフは短時間にも関わらず、更に

    仕事ができるケースが多い。

     

    そもそも、同じ能力をもった男女の優位性に

    差があるのは、当社の採用力(一般的な

    男の子にとって、憧れの会社ではない)

    にも問題はあるが、別な要因もありそうだ。

     

    一番大きいのは、女性のほうが、自分の幸福感に

    素直であり、世間の評価に依存しない傾向が強い、

    ということもあると思う。

     

    キャリアに関しては、女性のほうが圧倒的に

    進化していると思う。会社にも、依存しないし、

    世間体もあまり考えない。

     

    自分にとって、どれが本当に幸せかを

    自分の頭で考えようとする人が、できる

    人に多い(キャリアモデルをほしがる

    きらいはあるが)。

     

    会社と個人が、対等な関係になりつつある

    今、自分の頭で考えられる人と会社に人生を

    預けてしまった人には、大きな差がつくと思う。


    入社式

  • 2017.04.03 Monday | category:経営者の視点
  • 桜満開の今日、当社でも、8名の新人を迎えて、

    手作りの、弊社らしい入社式をおこなった。

    マネージャ以外に、彼らの採用に関わったスタッフ

    がほぼ、全員揃って、良い場だったと思う。

     

    会社の人事には、必ずしも、合理的ではない

    イベントがあるが、この入社式も、その例に

    漏れないだろう。

     

    わざわざコストと時間をかけてこの日に、入社式をおこなう

    理由を、今日は、「家族と仲間」という、とても

    古臭い表現で、伝えた。

     

    彼らを迎える喜びは、赤ちゃんが生まれた夫婦

    のようでもあるし、共に、お客様のために、貢献し、

    もって、適切に成長する同志を迎える気持ちにも

    近い。

     

    こういう合理的に説明できない喜びが、

    私たちの責任感と、更なる成長への動機付けに

    なることは、どうやら間違いではないようだ。

     

    僕もまた、一家の大黒柱として、まだまだ、良い会社

    創りに、汗を流さねば、と気持ちを新たにした

    1日であった。

     

     

     


    Down trend

  • 2017.03.25 Saturday | category:経営者の視点
  • 予想したように、年末のファミリーデイ
    をピークに、会社全体の運気が
    少し落ちてきた。


    運気は、人にも、そして人の塊
    である組織にも、常に巡るものだ
    から、じたばたしても仕方ない。


    ある意味鷹揚に構えることが
    大事なスタンスである。


    ピンチに弱い人や組織は、こういう
    時の言動が見苦しい。


    ・人のせいにしたり、言い訳を言う。
    ・マイナスを取り戻そうと無理をする。
    ・事実を隠したり、取り繕う。
    ・見て見ぬ振りをする。


    だから、この逆をすれば良いのだ。



    ・事実を伝える。
    ・不運を嘆かない。
    ・原因を冷静に把握する。
    ・反省と対策を肝に銘じる。
    ・困っている仲間を皆で助ける。


    長い年月の中で、組織や個人の
    成長は、不調な時に、くっきりと
    差がつくのだ。


    勉強をしているか?

  • 2017.03.17 Friday | category:経営者の視点
  • 向上心を持って生きるということは、

    常に、難題と課題に囲まれて生きる、

    ということかもしれない。

     

    苦しいし、辛いのではないか、

    と思われがちだが、そんなことはなく、

    いいこともあるのだ。

     

    一番得られるのは、頑張っていると

    もっと頑張っている人に出会えて、

    高いレベルの知見や人柄に触れることができ、

    さらに向上心に火がつくことだと思う。

     

    また、そういう付き合いの中でしか、

    得られない情報が入ってきて、

    世の中の仕組みがよくわかるようになること。

     

    世の中には、知らない事だらけで、

    「勉強しない人生はありえない」ということ

    が身にしみること。

     

    結果として、目の前のことに一生懸命に

    なれること。

     

    人のせいにせず、自責で、自分を追い込む

    ことが普通になること。

     

    などなど、特典はたくさんあるのだ。

     

    ところで、社内スタッフへの僕の

    口癖の一つは、

     

    「勉強しているかい?」

     

    である。

     

    勉強方法は、いろいろあれど、基本は、

    読書であろう。

     

    先日の熊本出張の際、あるスタッフとの

    面談で、この台詞を出したら、

    このブログで紹介したものは、できるだけ

    読むようにしているという、よしよし。

     

    ところが驚いたのは、紹介書籍の影響で、

    「教養が大事」だと悟り、同期の友人と、

    休日の採用イベントの帰り、書店に行き、

    論語やら、ドラッガーを買い求めたという。

     

    もし、かれらが、時間をかけて、こういう本を

    読破できれば、化けるだろうなあ、と思う。


    report & Job description

  • 2017.03.13 Monday | category:経営者の視点
  • 日米で、サービス産業における
    ホワイトカラーの生産性
    に大きな差がついたのは、何が
    原因だろうか?


    今回のヤマト運輸の問題の様に
    顧客の過剰サービス要求という
    事も大きいだろう。


    一方で、経営の視点から見ると、
    所謂職務記述書の様なものがなく、
    職務内容が曖昧な点があげられる。


    もちろん、変化の強い現代に、
    詳細な記述は不要だが、少なくとも、
    下記は必要だろう。

    ミッション(仕事の目的)
    ゴール(評価のポイント)
    コンピテンシー(必要とされる能力)



    これに加えて、上司との個別面談
    は、毎月必要である。ジュニアで
    あれば、毎週やっても良い。


    単なる業務進捗に終わらず、
    現状の問題点を明確にする事で、
    業務完遂や能力獲得のための、
    上司のサポートが、目的だ。



    この二つをきちんと行うと
    所謂PDCAが、回る様になるので、
    組織が無駄なく、目標達成に
    向かう様になる。


    これらの前提は、上司の能力が
    優れていることである。


    自らが多忙で、時間という資産に
    繊細でないと、絵に描いた餅になる。


    形式と前例と権力が大好きで、
    部下の時間泥棒を何とも思わない
    上司は、生産性向上の天敵である。


            

                     

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