人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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ES survey

  • 2017.10.26 Thursday | category:経営者の視点
  • 去年に続いて、当社の組織活力測定をCUBICで

    おこなった。所謂満足度調査 というものに近い。

     

    出てきたデータから、そのまま当社を語れば、

    以下のようになるだろう。

     

    <強み> 

    ・休日、休暇、労働時間や評価制度あるいは、風土や

     オフィス環境も含めた労働環境への満足度は高い。 

    ・上司への信頼度は極めて高く、若い人材が多い職場の

     活性度も高く、社風や環境への満足度は、総じて高い。

    ・経営理念などの基本的な価値観共有や業績の好調さは

     圧倒的に高い評価である。

     

    <課題> 

    ・変化が多く、顧客期待値が高い職場で、人材不足(量と質)

     は(家印の経営)課題である。

    ・工夫はしているが、部門外の情報は、少ないと感じている。

    ・だいぶ改善したが、福利厚生と人材定着率への評価が、マイナスである。

    ・スタッフの成長への自己満足は低い(良いことだと思うが)。

     

     

    個別の職場ごとにみると、いろいろな問題点があるが、

    リーダ中心に、スタッフ一人ひとりに向き合う経営は、

    総じて、良いパフォーマンスをだしている、と言っても

    過言ではないだろう。

     

    改めて、感じるのは、スタッフの満足度に一番

    影響を与えるのは、直属上司だということである。

     

    社員満足度という永遠の経営テーマを考えるとき、

    会社の成長の過程で、経営マネジメントの役割と

    スタッフの個別管理をおこなうリーダの役割分担が

    明確になってきたと思う。

     


    8月にやった北京での中国人学生
    採用イベントの第2弾を、2月に
    やることになった。




    次回は、上海の近くである。


    学力レベルが高く、 日本語が話せる
    ハイモチベータの学生が、

    多く集まることはわかった。



    後は、彼等を入社させるステップ
    と活用する工夫は、これからの
    課題だと思う。



    それをおいても、日本人に
    拘る経営は、限界だと思う。


    文化の異なる優秀な人材を
    活用する術を早く身につけることが、

    今の会社にとって大事である。


    多くの失敗と学びがあるだろう。


    それを承知で、人材戦略の
    グローバル化に舵を切る企業を
    支援していきたいと思う。


    beyond the expectations

  • 2017.10.19 Thursday | category:経営者の視点
  • 私達のサービスは、まだまだ機械化
    されるに至らず、その前の可視化や

    標準化にも程遠い。



    サービスによっては、効率化を
    追求するが、中心サービスは、
    付加価値を追求する流れにあり、

    その点、寧ろ、属人化を
    推し進めようとしているのかも
    しれない。


    コンサルティングや研修サービスは、
    絶対に付加価値型サービスで
    あるべき分野である。



    では、こうした業務の
    付加価値とは何か?


    僕は、「顧客の期待値を超える」
    というコミットメントだと思う。


    お客様は、本音で想定している
    期待値を超えるサービスを見たときに
    「感動し、心から感謝する」


    この瞬間を求めて仕事をするのが、

    コンサルティングである。


    この考え方は、アシスタント
    のような仕事にも当てはまる。


    例えば、社長の為の米国ツアー
    では、当社スタッフが、夜を
    徹して、議事録を作り、翌朝には、
    参加者へ配布している。


    効率化により、
    徹夜は無くなったが、
    何れにしても、参加する社長からは、
    高い評価をもらい、もって、
    当社の信頼度に繋がっている。


    創業以来若いスタッフを
    アシスタントとして使いながら、
    このことを教えて来たが、
    DNAが注入出来たとは言えない。


    先週の研修は、器用だが、反面
    仕事が軽いと問題になっている
    スタッフをアサインした。


    普段無駄にヘラヘラしている
    男だが、先週一週間は、笑顔も
    消えて、必死だったようだ。


    「能力や経験の不足は目を瞑るが、
    手抜きは、絶対に許さない。」


    と伝えたからだろう。



    真剣勝負の仕事というものを
    果たして、どの程度感じただろうか?

     


    朝礼かSNSか?

  • 2017.10.15 Sunday | category:経営者の視点
  • 経営情報を伝えながら、

     

    「うちはちゃんとコミュニケーション

     とってるよね」

     

    と経営者が思う免罪符のようなものが

    朝礼ではないだろうか。

     

    一方、満足度調査に「情報不足、コミュニケーション不足」

    と書いたスタッフも、早朝から、本社に集められて

    毎月の経営報告を聞くのは、苦痛に思うに違いない。

     

    私自身が、そうだったから。

     

    というわけで、今期は、毎月、役員が、

    月次経営報告をSNSに投稿し、全社員が

    いつでも読めるように変えた。

     

    全員が集まるのは、東京、熊本とも

    それぞれ、四半期に一度にした。

    社員総会は、土曜日終日、

    上半期レビューは、土曜日に

    ファミリーデイと忘年会を兼ねて

    実施だから、賑やかだが、

    純粋な朝礼は、残りの2回だけである。

     

    今のところ、これでいいような気がする。

    それにしても、SNSのチカラを改めて

    感じる次第である。


    個性の活用

  • 2017.10.13 Friday | category:経営者の視点
  • これは、現在の僕の経営テーマ


    言葉としては、何だか今風で、
    カッコイイが、良く考えれば、
    50年も前に、hp創業者が言って
    いた事だ。出口さんの主張もそうだし。

    だから、経営理論としては、
    不易流行の不易にあたるのだと
    思う。



    これは、大きな人材戦略でもあるし、
    一方、その実行においては、
    start small の精神が大事である。


    先週は、熊本で、個性派揃いの
    リーダーを夕食に誘い、研修で
    使うゲームをした。


    まあ、自己紹介の様なものだが、
    内容が、今の自分を創ってきた
    価値観や信条の披露ということで、

    「皆の違いを前提に楽しむ」


    という具合だ。


    もう数年一緒に仕事をする
    仲間同士だから、特段びっくり
    することはないが、職場での
    仲間の言動を理解するのには役立つ。


    先週の新任リーダー研修でも
    良いコミュニケーションの道具と
    なった。

    熊本のリーダー達は、 翌日研修があったにもかかわらず
    皆で、遅くまで、語り合った
    というから、まあ、意味のある
    ことなのだろう。



    お互いの違いを理解して、
    楽しめる風土が、どうやって
    作れるか、壮大な実験が

    始まったようだ。


    communication management

  • 2017.10.11 Wednesday | category:経営者の視点
  • コミュニケーションは、組織運営において

    必然の如く望まれ、これを
    もって、会社や組織の評価に
    なりがちである。


    これは、これで、正しいのだが、
    一方で、このマネジメントは、
    大変難しいと思う。



    ・コストパフォーマンスが計測
    しづらく、現時点では、感じる
    しかない。
    ・盛り上がるが、飽きるのも早い。
    ・発信者の負担が大きい。
    ・ネガティヴフィードバックが怖い。


    こんな理由から、とにかく、
    困難なマネジメント業務の1つ
    であるが、それでも、足掻いて、
    足掻いて、続ける事が、大切
    なんだなあ。


    内定式

  • 2017.10.06 Friday | category:経営者の視点
  • 今週火曜日は、来年4月に

    新卒として仲間になる学生たち8名の
    内定式を執り行った。


    辞令の交付と僕の挨拶という質素な
    式辞だったが、これはこれで、
    大事な式典だったと思う。


    来春までには、追加の採用者も
    増えて、10名を超えるだろう。


    僕の直感だけど、個性あるこの代
    からは、未来のリーダーが生まれる
    気がしてならない。


    理由は、上手く説明出来ないが、
    そういえば、前職の僕の代も、
    同じように言われ、実際、社長や
    副社長を輩出することになった。



    記念撮影した写真を眺めながら、
    そんな事を思い出した。


    新任考課者トレーニング

  • 2017.10.05 Thursday | category:経営者の視点
  • 先週は、東京の新任リーダー
    人事制度の勉強会を行なった。


    制度の理解は、事前課題を解くことで
    ほぼ完了するが、チームで、
    答えあわせをすることで、より
    理解が深まり、関心も高まると
    いうものだ。


    例えば、「評価会議の運用や決定
    について」など、制度の理解から、
    自然に出てくる疑問についても、
    良質の質疑応答ができる。


    後半は、サイバーエージェントの
    曽山さんに教わったツールを
    使って、個人の価値観分析を
    行なった。


    面白いことに、このツールは、

    「強みの分析」だけを行う。


    マネジメント未経験の女性が多く、
    僕がやってきたような厳しい
    フィードバックだけでは、もう
    上手くいかないと思う。


    そこで、今回は、徹底的に
    強みの自己分析と自己開示を
    チーム毎にやってみた。



    感想を聞くと、大凡好意的で
    楽しかった、とか、自信がついた
    という意見が多かったので、
    まあ、良かったかなあと思う。



    強みを伸ばすことが、
    弱味を埋めることにつながるか
    どうか、シッカリと、みていきたい
    と思うが、もしかすると、
    彼女たちの充実感溢れる
    表情が、答えを示しているのかも
    しれない。


    higuchi seminar revived

  • 2017.09.30 Saturday | category:経営者の視点
  • 今日土曜日は、オフィスが賑やかだ。

     

    新卒採用のインターンイベントが始まったのと、

    15年ぶりに復活した「読書会」が今日から

    始まって、19名のスタッフが、元気に

    議論しているからだ。

     

    今日の読書会のテーマは、

     

    橋爪大三郎さんの

     

    「面白くて眠れなくなる社会学」(PHP研究所)

     

    4人ほどのチームごとに更にテーマを

    選んで自由討論。

     

    ・幸福

    ・死

    ・資本主義

    ・正義

     

    などが、テーマとして選ばれている。

     

    多忙な彼らが、関心のあるテーマについて、

    意見の違いを楽しめて、もっと、勉強しよう、

    と思ってくれれば、まずは、それでOK。

     

    知的好奇心に満ちた彼らの笑顔が

    今日のパフォーマンスを表しているのだろう。


    強みを活かす:個性を活かす

  • 2017.09.19 Tuesday | category:経営者の視点
  • 強みを活かす

    というフレーズは、昨今の人事
    の流行語大賞だ。

    良く考えれば、当たり前のように
    数十年前からやっていたこと
    ではあるが、そこに先輩や上司の
    チカラが今よりも格段に強かった
    というだけだろう。

    当社での組織化を振り返ると、
    若い未経験のリーダーの個性に
    委ね、チーム作りを任せたことが
    出発点だった。

    僕のスタッフは、個性豊かだから、
    そこに、僕のやり方を無理強い
    せず、彼らに任せた。

    もちろん、基本的な価値観や
    方向性は、しっかり伝えた
    から、結果として、いい感じで、
    組織も業績も成長したのが、
    この3年だった。


    強みを活かすということと、

    個性の尊重という言葉は、

    多少の違いはあるけれど、

    僕の中では、同じこと。



    次に、彼らマネージャーを
    全取っ替えしたら、どうなるのかな?

    などというふざけたことも
    人事屋として、ついつい
    考えてしまうのだ。

     

     

     


    お客様満足度調査

  • 2017.09.13 Wednesday | category:経営者の視点
  • 去年に引き続き、今年も、お客様のご協力を得て、

    定期的な満足度調査を実施させていただいた。

     

    こういうデータは、回収率やサービス内容にも

    よるので、通常、営業しながら感じる「満足度」

    を補完するように使うのが、良いと思う。

     

    さて、データを見ると、凡そ、昨年より、営業

    や報告という基本業務が改善され、お客様は、

    当社サービスのパフォーマンス全体に、満足

    していただいているように思う。

     

    もちろん、「安定」が大事なサービスだから、

    毎年の調査で、大きな差異があることは不健全で、

    今年も、少しずつ、営業や現場の努力が実って

    きたかなあ、という程度の改善であるが、それを

    継続することが肝要である。

     

    もちろん、厳しいご指摘もあり、そういう声が

    アンケートに載り、社員が目にすることに価値がある。

    引き続き、気を引き締めていきたい。

     

    当社の取引実績は、凡そ、90%以上が契約継続

    となるので、逆に言えば、新規顧客開拓率は、

    20%ほど(昨年対比10%成長を前提)になる。

     

    既存のお客様の支持がベースで、その上に、

    新しいお客様が増えていく、ということが

    会社の成長であり、契約解除を新規獲得で

    補うような会社になってはいけないと思う。


    新規ビジネス

  • 2017.09.11 Monday | category:経営者の視点
  • お陰様で、既存のBPOビジネスが
    堅調であり、多少の余力が出て
    きたこと、それに加えて、新しい
    ビジネスをやりたがるタイプの
    スタッフが増えてきたことから、
    少しずつだが、新しい事業の芽が
    出つつある。



    保守的な社風を強みとして
    いた当社の組織的進歩だと
    逞しく思う。


    同時に、若いスタッフの

    「新しい事業を生み出したい、
    それが、楽しい」という
    純粋なエネルギーは、大した
    ものだと思う。


    一方、新規事業は、成功しなければ
    意味はない。
    勿論その前提として、いくつかの
    失敗があるのだろうが。


    成功に導くのは、スタッフではなく、
    リーダーの仕事である。


    楽しさを追求してばかりいると
    この点が疎かになる。


    僕の経験でも、新しい事業の
    踏ん切りと粘りと諦めのタイミング
    は、大変難しく、言葉にできない。


    だが、大前提として、変化しない
    会社は、滅びる宿命になるので、
    常に挑戦せざるを得ない。



    当社は、その成否が明らかになる
    重要なステージに入ったと思う。


    ダイバーシティ

  • 2017.09.09 Saturday | category:経営者の視点
  • 当社の外国籍スタッフは、6人
    だから、全社員の約5%である。


    これをこの3年で、4倍の24人
    としたい。


    先日の北京での新卒採用
    インドネシア学生のインターン
    来月からは、新しいビジネスパートナー
    となるインドの開発会社から、
    技術者が、数ヶ月来る。


    こういう流れは、自然なことだ。

    猛烈に人口減少する日本では、
    本社の殆どが、東京にあり、
    実感できないが、気がついた時には、
    相当慌てることになるだろう。


    異文化を理解して、どうやって、
    強い組織を作るか、は、直ぐに
    できることではない。


    先ずは、当社が、5年は、
    先頭を走って行きたいものだ。


    らしい組織論

  • 2017.08.20 Sunday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターの組織作りが
    今期の僕の大きな仕事である。


    全員が、地元出身であり、業務は
    繊細な情報処理力と高度な
    コミュニケーション力を求められる
    地味な仕事でもある。


    この組織のイメージを考えると、
    個人としてのスタープレイヤーは
    いらないのではないだろうか?


    育成文化としてのおせっかい気質は、
    東京同様あるべきだが、それは、
    サポート的な優しさが前面に
    出るような組織としての機能で
    あり、カリスマリーダーでは
    ないと思う。



    当面の組織作りは、サポーター
    機能の活性化かもしれない。


    土曜日に、未経験の彼等へ、
    考課者研修をやってみても、強く
    感じた次第である。


    そういうイメージで、未来の組織を
    考えれば、熊本の若いスタッフは、
    極めて優秀であることに気がつく。


    真面目である。
    誠実である。
    顧客や会社への責任感が強い。
    自分よりも、チームを大切にする。



    先週は、4日間の長い出張だったけど、
    新卒1年生の同期会?をやって、
    考課者研修をやって、見えてくる
    ものがあり、実りの多い出張だった
    と思う。


    PDCA型人材育成

  • 2017.08.18 Friday | category:経営者の視点
  • 恐らく人材育成の要諦は、「人づくり、組織作り」を

    標語で終わらせず、くり返し、計画と実行、そして

    反省と戦略を弛まずに繰り返すことだと思う。

     

    当社は、自社実験場として、ちょうど良い

    ケースになっている。

    社長が、この仕事の担当であり、規模からして

    ちょうどパフォーマンスが出やすいのだ。

     

    常に、営業の数字や収益、顧客満足と同等以上に

    人材の成長を強く意識して経営すれば、このPDCAは、

    ほぼ1ヶ月単位で、くるくる回すことができる。

     

    そうすれば、年に数回、Off the Job training

    の機会が活きてくるのだ。

    例えば、当社では、年に数回、レビューミーティングを

    行うが、この主たる目的は、マネジメント育成である。

    そして、年に1度は、リーダーを集めて、研修そのものを

    やるが、何れも、ベースには、毎月のレポートとFBに

    基づくルーティンを回す仕組みがあり、

    人材育成が常に行われるので、研修が、

    PDCAの中の重要な「Check」として、

    ワークするというわけだ。

     

    逆に言えば、社長が気がついて、危機感を

    もってやる研修は、ほとんど投資効果がない

    と思う(研修の実行費用は結構高いので)。

     

    当社では、毎年おこなう研修で、リーダー以上の

    アセスメントをおこない、組織の成長をデジタル化

    している。彼らに、公開するものもしないものも

    あるが、このデータの積み上げが、権限委譲や

    事業継承などの重要な判断の根拠にはるはずだ。

     

    3年以上かけてやってきたこのトライアルを

    そろそろ事業化しても良いかもしれない。

    だいぶ熟成されてきた気がする。


    リーダ研修の目的

  • 2017.08.17 Thursday | category:経営者の視点
  • 今日は、今週末におこなう熊本のリーダ及び

    その候補者たちに、考課者研修をおこなう

    ので、その準備に1日を充てた。

     

    制度の説明など、無駄なことをやりたくない

    ので、ガイドブックを読んで、回答するテストを

    配布し、事前課題としているので、全員で答え合わせ

    をやれば、どこに、理解度の問題があり、運用でも

    困っているのかがわかるので、当日説明すればよい。

     

    むしろ、貴重な土曜日に集める目的は、謂わば、

    「チームの一体感の醸成」であろう。

    参加者に、BPOセンターを引率する責任感を感じてもらうことだ。

     

    そのためには、そもそも論だが、人事制度 という

    目的に立ち返って、議論し、考えてもらうことが

    大事だと思う。

     

    例えば、こんなテーマはどうだろう?

     

    ー何故コンピテンシーは必要なのか?

    ー何故相対評価なのか?

    −部下育成において、上司の役割と限界は何か?

    −部下の多様性を理解する、とはどういうことか?

     

     

     


    FY17 Q1 performance

  • 2017.08.16 Wednesday | category:経営者の視点
  • 今期に入って早3ヵ月、最初の第一四半期が

    もうすぐ終わろうとしている。

     

    期間業績は、相変わらず、好調を維持している。

    既に、売上目標を達成し、昨年対比で、110%

    ほどになるだろう。

    個々の事業部の差はあるが、役員が一丸となって

    進めてくれているので、全社としては、申し分ない。

     

    費用面でも、よくコントロールされており、

    少ない人数の管理部門がふんばってくれている。

    期間営業利益は、目標の2倍を超えるだろう。

     

    社長として、一番うれしいのは、

    この3ヶ月のキャリア採用で、

    かなり良質な方々とお会いできていることだ。

    当社が選ばれるかどうかは、これからだが、

    まずは、そういうレベルの方々と、責任者の

    私が会えるかどうか、が大事なので、担当者が

    良い仕事をしている証だ。

     

    そして、来週から、いよいよ北京での中国人

    新卒採用ビジネスが始まる。

    2年連続で、優秀な中国人を採用し、彼女たちの

    強い発案でここまで来た。とても、楽しみである。

     

    来期の新卒採用も、この秋から、

    海外でのインターンなど、

    いろんなアイデアを考えて

    いるようだ。少し出遅れていた新卒採用も、

    去年あたりから毎年進化しており、来年は、

    どんな優秀な学生とあえるのか、

    今から、ワクワクする。

     

    9月より、今年昇格した女性マネージャを数ヶ月

    インドのNGO団体に派遣し、不完全な環境での

    リーダシップを学んできてもらうつもりだ。

     

    若いリーダやこれから登用予定のスタッフへの

    考課者訓練も、しっかり、やろうと思う。

     

    全体として、スタッフと組織、そして

    業績の伸長を感じる中で、

    考えなければいけないのは、

    Compensation&Benefit である。

     

    各種データは、会社のステージが上がってきたことを

    示しており、会社も、これに応えていかなければ、

    最終的なパフォーマンスに結びつかない。

    社長としての僕の仕事は、そういうことを考えること

    くらいで、経営と執行の役割分担が着々と進みつつある。


    鉄砲玉の覚悟

  • 2017.08.04 Friday | category:経営者の視点
  • 熊本に投資を始めて、早くも6年、
    進出当初は、ハローワーク中心に
    猛烈な採用活動を続けたものの、
    人事業務未経験者ばかりか、事務
    未経験者のオンパレードでの
    スタートアップだった。


    だが、彼らが、猛烈に働いてくれた
    お陰で、お客様の満足度が高まり、
    BPOセンターが成長し、
    たった6年で、熊本出身者だけで、
    運営できるまでになった。


    今日は、そんな創業仲間の女性
    スタッフ達の慰労会



    永く一緒に汗をかいてくれた
    仲間との会食は、楽しい。

    ホテルに着いてビックリしたが、
    4時間近く、店に居座っていたようだ。

    ところで、正解のない時代の彼女たちの
    キャリアも、生き方も難しい。


    物凄い働き者の彼女たちが、
    自分らしい人生の選択をする
    には、何が大切か?


    余計なおせっかいの最たる
    話だが、僕も一緒になって考え、
    語った。



    一滴も飲まない僕が言うのも
    変な話だが、立場を離れて、
    久しぶりの楽しい宴会だったような
    気がする。


    新人配属

  • 2017.08.01 Tuesday | category:経営者の視点
  • この4月に入社した東京配属の
    新人は、今日が、本配属となる。


    この4ヶ月、彼らは、集合研修を
    受けていた訳ではなく、数週間
    おきに、全ての事業部に異動し、
    実際のビジネスの現場で、業務を
    体験していた。


    先輩からも、遠慮のない
    フィードバックをもらい、
    悩ましいこともあったようだ。


    だが、今日彼らの感想を聞くと、
    入社前の期待が裏切られることなく、
    強い愛情で、人を育てる文化を
    肌で感じ、モチベーションも
    頗る高い。



    実は、配属先発表は、僕が、
    一人一人と面談して伝えるのだが、
    今回は、本人達の希望に必ずしも
    沿うものではなかった。


    それは、彼女たちの育成責任は、
    会社にあり、本人達の希望と、
    受け容れたマネジメントが、どう
    育てるべきかを考えて決めること
    だからだ。



    希望にそぐわない配属を心配する
    向きもあったが、僕は、そうは
    思わなかった。



    この4ヶ月で、彼女たちの会社への
    信頼感は、高まっているからだ。



    僕の予想通り、ざっくばらんな
    説明と、正直な質問と納得感、
    そして、和やかなランチョンで、
    本配属発表の儀式は終わり。


    今日から、彼女たちの頑張りに
    期待したい。


    通勤改革

  • 2017.07.28 Friday | category:経営者の視点
  • サラリーマン時代一番の苦痛が、
    通勤だった。
    パニック障害も併発し、各駅停車
    と徒歩で、多いときは、片道2時間を
    通勤で使ったことがある。



    僕の時代は、地価は、
    上がることしか
    予想できず、この通勤地獄の
    解決は、諦めるしかなかった。


    という訳で、創業の地は、クルマ
    で、15分の府中市だったし、今も
    無理をして、職住接近を貫いて
    いる。


    通勤電車に乗らない生活は、
    ある意味、独立の大きな
    モチベーションだったのかも
    しれない。


    さて、当社も、フリーアドレス化が

    完了し、次は、リモートワークである。


    今は、育児対象者だけだが、
    もう直ぐ、介護が必要なスタッフ
    も、出てくるだろう。


    そもそも、上記のように、
    僕は、通勤時間とは、本当に無駄
    だと思っているので、出来るだけ、
    これを避けられる方法を考えて
    いきたい。



    コンセプトは、

    「生産性と個人時間の優先」

    である。



    生産性が上がれば、会社は、
    何でも、挑戦できるはずだ。


    同時に、個人の時間を、会社が
    出来るだけ奪わないことが大事だ。


    これもまた、自由と自己責任
    だろうが、慎重かつ大胆に進めて
    いきたいと思う。


    思考力

  • 2017.07.26 Wednesday | category:経営者の視点
  • 実は、僕も、30歳前後で、
    思考力の弱さに気がついて、
    非常に強い劣等感と危機感を
    持った覚えがある。



    上司と後輩が、この点極めて
    優秀で、「これは、まずいな。」
    と自分の能力の限界を強く感じたのだ。


    それから、足掻きまくって、
    僕がやったことは、3つ、


    ・毎週頼まれもしない報告書を
    怖い上司に送り続ける。


    事実と能力を内省し続けた
    ということだ。

    ・思考力の高い人達のそばを離れず、
    劣等感を抱き続ける。


    ・読みたくもない専門書にマーカを
    引きながら、毎晩読む。

     

    まあ、だいたい寝落ちして
    しまうのだが。



    こういう経験から、自信を持って
    言えるのだが、逃げずに、能力を
    身につけたいと思い続ければ、
    できるはずだ。



    当社の思考力の種は、実は、
    若い人に眠っている。


    でも、上司が、これを引き出せないと
    本人も、そのことに気がつかず、
    結局、全員課長止まりになる。



    貴重で稀少な能力をどう開発して、
    経営に活かすか、は、僕の最大の
    テーマである。

     

     


    管理と躾

  • 2017.07.25 Tuesday | category:経営者の視点
  • 先日ある役員が、あまり良くない
    報告だが、時間が欲しいということで、

    夕方打合せということになった。


    内容は、諸事情から、第一四半期の
    目標売上や収益の達成が、厳しそうだ
    という内容だ。


    僕が、期首に当たる第一四半期の
    パフォーマンスに拘る事を彼は
    知っているので、定例の会議の
    前に報告したかったのだろう。


    「悪い情報は、いち早く報告」

    を鉄則とするチームのルールにも
    叶った良い行動だ。


    報告は大事だが、聞いた僕は、

    「そうか、わかった。第二四半期は
    頑張ってくれ」としか言えない。


    未達成の要因は、明確だし、
    社内最大の事業のパフォーマンスに
    ついては、彼に任せており、
    その点私より、能力が上だから
    である。


    数字は、とても大事な管理指標
    であるが、当社ビジネスでは、
    その結果を精神論で叱ったり、
    逆に褒めちぎっても、あまり上手く
    いかないのは、過去20年に
    学んだことだ。




    任せた限りは、ある意味淡々と
    やるしかない。
    部下に任せるとは、そういうこと
    だろう。



    寧ろ、僕が管理すべきことは、

    「正しくない言動」
    「自分の課題から逃げる言動」

    である。


    小さい事を言えば、整理整頓や
    挨拶もそうだし、リーダーになれば、
    部下を思う気持ちやそれ故の
    厳しさなど、どちらかというと
    人間教育に近いかもしれない。



    僕は、営業は素人で、スタッフや
    マネージャーとして、数字を
    作ると言う仕事の経験がない。
    一方で、未熟故、多くの失敗を
    仕出かして、先輩や上司から、
    目から火が出るほど叱られてきた
    歴史があり、学びがあったことが、
    1番の資産だ。


    上司という立場は、部下を信じて任せ、
    結果責任を持つことしかできない部分と
    断固たる厳しさと愛情で、部下を
    育てる部分の両方があるのだと思う。


    僕は、ビジネスマンとしては、
    二流以下だから、そういうテーマで、
    講演を頼まれることはないが、
    会食や採用面接の場で、

    「会社を成長させるコツ」について
    訊かれることが、ある。


    「良くわかりません。」
    とお断りした上で、こんな話を

    するようにしている。


    「ここまで、潰れずにやってこれた
    要因も、今後のビジョン(目標)も、
    正直言えば、サッパリわかりません。


    何故なら、答えは、お客様の満足度
    と納得感にあり、それは、アンケート
    でも、ヒアリングでもわからず、
    自分の脳ミソで、考え続ける
    しかないからです。」


    確かに、社員や応募者にビジョンや
    夢を語ることは、大事だろう。


    だが、成功は、社会や世の中が
    させてくれるものであり、自分の
    力で、と思っているとしたら、
    それは、危険だ。


    僕の知る限り、そういう経営者が、
    うまく行った例を知らない。
    一時的にチヤホヤされても、
    いつの間にか、目立たなくなっている。


    優秀な経営者は、きっと、夢と
    こうした謙虚さを持ち合わせて
    いるのだろう。


    ハンカチ面談

  • 2017.07.19 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本でのスタッフ面談は、
    マネジャーから新入社員まで
    行い、組織の構成員であるスタッフの
    心の状態を把握すると共に、
    センター全体の船の鉾先と
    そこに向かうスピードを想像
    する行為である。


    ところで、2/3が、女性スタッフ
    だから、必然的に、女性との
    面談が多い。


    一人一人に、十分な時間をかけられれば

    いいのだが、そうもいかず、
    限られた時間で、彼女たちの
    本音に迫るのは、実は、相当
    エネルギーを要する仕事である。


    女性は、どうしても、通常抑えて
    いる気持ちを解放すると、涙腺が
    緩みがちである。


    背負うものが大きいベテラン程
    その傾向があるかもしれない。




    最初から深刻な話をするわけでは
    ないし、僕が、彼女たちの仕事に
    ついて、詰めるわけでもない。

    だから、彼女たちも、メモくらい
    しか持参せず、気楽に会議室に来る。


    というわけで、熊本出張には、
    いつもの3倍のハンカチが必需品
    となるのだ。


    信頼され、慕われる

  • 2017.07.18 Tuesday | category:経営者の視点
  • 前職時代20歳代の頃から、
    人事担当者として、

    評価会議にでる機会が多く、
    そこでは、部長以上のホンネが続出し、
    大層勉強になったものだ。

     

     

    中でも、部下の評価が
    甘いマネージャは、
    例外なく、ダメなマネージャ
    だということは、強い学びとして、
    頭に残っている。

     

    人材育成に強い信念を
    持っているマネージャは、
    これも例外なく、事実で評価し、
    伸ばすための

    部下の課題を明確にして、
    厳しく育てている
    ことが多く、どちらかというと、
    部下からは、

    畏怖の目で見られながらも、
    一定の信頼を

    得ていたように思う。

     

     

     

     

     

    反対に、部下を育てられない人は、
    部下の歓心を、評価や給与あるいは、
    上位への会議の出席で、
    引き出そうとするので、
    大事な育成のステップを飛ばして、
    結果だけで、部下を
    喜ばそうとする。

     

     

     

     

     

    本末転倒である。

     

     

    もちろん、これに喜ぶ部下も
    中にはいるだろうが、

    普通その前に、
    「何を根拠に評価しているのか?」

    という不信感が湧き、
    部下が、心から慕うことは

    まずない。

     

     

    これは、パワハラと
    同じことだと思う。
    権力をどう利用するかの
    違いだけで、
    権力(ポジション)に固執するかが
    変わる場合が多い。

     

     

    当社のような若い
    人材をマネージャに引き上げる
    ときも、これを教えることは、
    大変難しい。

     

     

    評価会議の場で、
    厳しく指摘しないと、普通は、

    かわいい部下に少しでも、
    良い評価と良い給与と思うのは、
    人情だから、結果として、
    人が育たない会社になってしまうのだ。


     

     

    同じ若いマネージャでも、
    これを学ぶ者とポジションパワー
    の魅力に負けて、部下を
    喜ばす快感から逸脱できない者がいる。

     

     

    総じて、部下の評価が甘い者は、

    自らの能力が無能であることを

    表していることに
    気がつかなければ

    ならない。


    リーダー教育とは、どういうもの
    だろう?

    コンサルタントとして、研修
    プログラムでは、随分関わって
    きたが、自社の組織創りで行う
    リーダー教育は、別格である。


    研修は、お客様の管理職が来るわけ
    だから、気持ちよく学んでいただく
    必要があるし、扱うケースも、
    大概、「事例」止まりであり、
    臨場感に欠けてしまう。



    それに比べて、社内で起きることは、
    人間の欲望が剥き出しの生々しい
    事実であり、評論家が口を挟む
    余地はない。


    こういう事実に向き合い、議論し、
    考え方や価値観を創り上げていく
    過程で、本当の学びがあると思う。


    特に、当社の様な若い未熟な管理職が
    多い場合、こういうプロセスは
    とても重要だから、僕は、一貫して、
    人事上の失敗やトラブルを、
    マネジメントチーム内では公開し、
    可能な限り、議論するようにしている。


    一般スタッフは、こういうことが
    起きた時に、間接情報や噂の類で、
    情報を得る。

    責任ある立場になければ、人事上の
    問題は、酒の肴としては、最高
    だろう。


    だが、選ばれたリーダーは、これでは
    困る。マネジメントチームの一員
    として、理解し、悩んで、意見を言い、
    責任を持って、自分の考えを示す
    ことで、鍛えられるのだ。




    正解もなく、逃げ場もない
    このような事例を本気で議論すると
    リーダーの器もよく見える。


    育成の美名の下に、昇給や昇格を
    求めるが、本音は、自分のポジション
    パワーの誇示であるケースもある。


    正しい人間育成は、喜ばせる
    だけでは、出来ないと思う。


    そこには、強い愛情に裏付けられた
    信念が必要であり、そういう人間関係
    は、好き嫌いを超越した、畏怖と
    尊敬に近いのではないだろうか。


    同志の集い

  • 2017.07.13 Thursday | category:経営者の視点
  • 昨日は、25名程のオンサイト・
    リクルーティングメンバーが、銀座に
    集結して、久しぶりの慰労会があった。

    男性は、僕を含めて僅か5人だが、
    その盛り上がりは、最初から
    ヒートし、隣に座る仲間の話す声が
    聞こえないくらいだ。


    彼・彼女たちは、毎日、レベルの高い
    クライアントに常駐して、サービスを
    提供しているが、周りにいるのは、
    職場の仲間ではなく、お客様である。

    気遣いやコミュニケーションは、
    相当高いレベルを求められ、その
    ストレスは、想像以上だろう。


    だから、この宴席も必然的に
    賑やかに盛り上がる。


    謂わば、
    「同志の集いの場」なのだ。




    ところで、このチームは、労働環境の
    特異性から、なかなか、モチベーション
    マネジメントに苦労してきた
    歴史がある。


    当日、彼女たちは、恵比寿本社に
    来ると、疎外感を感じて、

    「ここは、Awayですね」

    と言っていたものだ。


    そんなチームが、少しづつ変わって
    来たのは、マネジメントチームの
    不断の努力と、入社してくるスタッフ
    の資質の変化がある。


    自己主張の強いスタッフが減り、
    所属するチームを良くしたいと思う
    バランスの良いスタッフが増えた
    ことから、去年くらいに、
    臨界点を超えるように、
    急に雰囲気が良くなり、
    明るくなったようだ。


    仕事は、ハードだし、
    それぞれプライベート
    にも悩みはあるだろう。
    だが、こういう場で、そんなことを
    おくびにも
    出さない大人の集団になって
    きたのだと思う。



    良く考えてみれば、
    毎日顔を合わせないチームメンバー
    が、自分達のチームに誇りを
    持てるということは、凄いことだ。



    苦労しながらチームをここまで
    リードした彼らに感謝しつつ、
    これからも、社内最強のチーム
    作りに邁進していきたいと思う。

     


    パパとリーダー

  • 2017.07.12 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本出張は、月に2度ほど。
    一泊二日の日程は、思いの外、
    ぎっしりで、帰りの飛行機は、
    毎度爆睡だ。



    考えてみれば、リーダー育成と
    組織創りが、来訪の目的だから、
    やむを得まい。


    熊本では、時間の合間を縫って、
    スタッフとも個別面談を重ねる。


    短い時間だが、個別面談は、
    改めて、一人一人の個性の主張
    が感じられて、身が引き締まる
    思いだ。


    前回、入社以来2度目の面談をした
    スタッフは、2人の子供のパパであり、

    今期から、チームリーダーを任せた
    男だが、実直で、決められた仕事を
    きちんとやる一方で、
    自分で考え抜き、自分の
    意見や信念を持っているか
    というと、まだまだ
    リーダーとしては、
    心許ない。


    だから、結果として、仕事が軽いのだ。


    本人も、このことを認めており、
    上司を目標として、どうやったら、
    顧客やメンバーから信頼される
    リーダーになれるのか、悩んで
    いた。


    どんなリーダーになりたいのか?


    という質問に、彼は、こう言った。


    「子供達にとって、カッコいい
    パパになりたいです。」


    強みである、人柄の良さに加えて、
    カッコいいパパになる方法論を
    話し合った。


    実は、子供も部下もお客様も、
    その信頼を得るために取るべき行動に、

    共通点があるからだ。


    彼は、とても素直な人間だから、
    今週から、僕のアドバイスを元に、
    目標に向かって、自己改造を
    進めるだろう。
    そして、うまくいかないことも
    あるだろうし、心が折れることも
    あるかもしれない。


    だけども、僕には、何だか、
    目標を実現するような気がして
    ならない。


    それに、パパとリーダーに
    共通する役割を果たしたいと
    いう心の叫びが、とても、純粋な
    モチベーションだからだ。


    All hands meeting

  • 2017.07.03 Monday | category:経営者の視点
  • 年に一度のイベントである
    社員総会が、土曜日に東京で
    行われた。


    熊本から、50人のスタッフを呼んで、
    来賓の方々や内定者も入れると、
    120人ほどの過去最大の 参加者となった。


    総じて、良い時間だったと思う。


    準備した管理部門も、緻密な仕事を
    良くやったし、二次会企画の新人も
    よく頑張って、和やかに楽しめた
    と思う。


    プレゼンテーターが、しっかりと準備
    をして臨むということも、だいぶ
    定着してきた。


    大切な時間と情報と思いを共有
    するというパフォーマンスは、
    500万円の投資に見合うイベントに
    なってきたと思う。


    いよいよ、会社が、組織化して、
    もう、元には、戻れない。

    当社らしさを大切にして、
    ビジネスを極力成長させていく
    義務感を強く感じた1日だった。


    また、当社は、去年から今年、
    そして、来年にかけて、若い
    スタッフの結婚ラッシュである。



    個人の人生観と会社は、関係ない
    とも思うが、この先の出産などを
    考えれば、いよいよ「安心感」を
    創る必要があるステージに入って
    きたのかもしれない。



    創業期には、考えもしないステージ
    であり、うれしいというよりは、
    益々責任を感じるというのが、
    正直なところである。


    だが、まあ、これも、スタッフの
    努力と成長のおかげであり、
    そういう仕事をしなさい、という
    ことなのだろう。


    課長から部長へ

  • 2017.06.27 Tuesday | category:経営者の視点
  • 僕の常識では、現場監督の上がり
    のポジションが、課長 である。


    部長になれるのは、課長の中で、
    常に深層問題を捉え、問題解決を
    主要業務とできる者だけである。



    そういう意味では、当社は、
    組織事情で、センター長だの
    執行役員が、ゴロゴロいるが、
    能力は、全員課長レベルであり、
    熊本は、係長レベルと言っても
    良いだろう。



    課長や係長のプレゼンを聴くと、
    誰かのモノマネが多く、PPTの
    スキルがあり、笑いをとるのも
    うまいが、中身がないので、
    欠伸が止まらない。


    当社では、 副社長退任以降頭脳労働は、
    1馬力が続いており、業績が
    ここまで良いのは、現場力の
    賜物であり、組織は、脆弱な
    ままである。



    所で、モノゴトの原因を考え、
    追求し、深い議論を楽しめる
    のは、能力の違いなのか?


    広義には、そうかもしれないが、
    それ以前に、真実追求への意欲
    の強さであり、志向と呼んだ方が
    正しいのではないか?


            

                     

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