人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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新規ビジネス

  • 2017.09.11 Monday | category:経営者の視点
  • お陰様で、既存のBPOビジネスが
    堅調であり、多少の余力が出て
    きたこと、それに加えて、新しい
    ビジネスをやりたがるタイプの
    スタッフが増えてきたことから、
    少しずつだが、新しい事業の芽が
    出つつある。



    保守的な社風を強みとして
    いた当社の組織的進歩だと
    逞しく思う。


    同時に、若いスタッフの

    「新しい事業を生み出したい、
    それが、楽しい」という
    純粋なエネルギーは、大した
    ものだと思う。


    一方、新規事業は、成功しなければ
    意味はない。
    勿論その前提として、いくつかの
    失敗があるのだろうが。


    成功に導くのは、スタッフではなく、
    リーダーの仕事である。


    楽しさを追求してばかりいると
    この点が疎かになる。


    僕の経験でも、新しい事業の
    踏ん切りと粘りと諦めのタイミング
    は、大変難しく、言葉にできない。


    だが、大前提として、変化しない
    会社は、滅びる宿命になるので、
    常に挑戦せざるを得ない。



    当社は、その成否が明らかになる
    重要なステージに入ったと思う。


    ダイバーシティ

  • 2017.09.09 Saturday | category:経営者の視点
  • 当社の外国籍スタッフは、6人
    だから、全社員の約5%である。


    これをこの3年で、4倍の24人
    としたい。


    先日の北京での新卒採用
    インドネシア学生のインターン
    来月からは、新しいビジネスパートナー
    となるインドの開発会社から、
    技術者が、数ヶ月来る。


    こういう流れは、自然なことだ。

    猛烈に人口減少する日本では、
    本社の殆どが、東京にあり、
    実感できないが、気がついた時には、
    相当慌てることになるだろう。


    異文化を理解して、どうやって、
    強い組織を作るか、は、直ぐに
    できることではない。


    先ずは、当社が、5年は、
    先頭を走って行きたいものだ。


    らしい組織論

  • 2017.08.20 Sunday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターの組織作りが
    今期の僕の大きな仕事である。


    全員が、地元出身であり、業務は
    繊細な情報処理力と高度な
    コミュニケーション力を求められる
    地味な仕事でもある。


    この組織のイメージを考えると、
    個人としてのスタープレイヤーは
    いらないのではないだろうか?


    育成文化としてのおせっかい気質は、
    東京同様あるべきだが、それは、
    サポート的な優しさが前面に
    出るような組織としての機能で
    あり、カリスマリーダーでは
    ないと思う。



    当面の組織作りは、サポーター
    機能の活性化かもしれない。


    土曜日に、未経験の彼等へ、
    考課者研修をやってみても、強く
    感じた次第である。


    そういうイメージで、未来の組織を
    考えれば、熊本の若いスタッフは、
    極めて優秀であることに気がつく。


    真面目である。
    誠実である。
    顧客や会社への責任感が強い。
    自分よりも、チームを大切にする。



    先週は、4日間の長い出張だったけど、
    新卒1年生の同期会?をやって、
    考課者研修をやって、見えてくる
    ものがあり、実りの多い出張だった
    と思う。


    PDCA型人材育成

  • 2017.08.18 Friday | category:経営者の視点
  • 恐らく人材育成の要諦は、「人づくり、組織作り」を

    標語で終わらせず、くり返し、計画と実行、そして

    反省と戦略を弛まずに繰り返すことだと思う。

     

    当社は、自社実験場として、ちょうど良い

    ケースになっている。

    社長が、この仕事の担当であり、規模からして

    ちょうどパフォーマンスが出やすいのだ。

     

    常に、営業の数字や収益、顧客満足と同等以上に

    人材の成長を強く意識して経営すれば、このPDCAは、

    ほぼ1ヶ月単位で、くるくる回すことができる。

     

    そうすれば、年に数回、Off the Job training

    の機会が活きてくるのだ。

    例えば、当社では、年に数回、レビューミーティングを

    行うが、この主たる目的は、マネジメント育成である。

    そして、年に1度は、リーダーを集めて、研修そのものを

    やるが、何れも、ベースには、毎月のレポートとFBに

    基づくルーティンを回す仕組みがあり、

    人材育成が常に行われるので、研修が、

    PDCAの中の重要な「Check」として、

    ワークするというわけだ。

     

    逆に言えば、社長が気がついて、危機感を

    もってやる研修は、ほとんど投資効果がない

    と思う(研修の実行費用は結構高いので)。

     

    当社では、毎年おこなう研修で、リーダー以上の

    アセスメントをおこない、組織の成長をデジタル化

    している。彼らに、公開するものもしないものも

    あるが、このデータの積み上げが、権限委譲や

    事業継承などの重要な判断の根拠にはるはずだ。

     

    3年以上かけてやってきたこのトライアルを

    そろそろ事業化しても良いかもしれない。

    だいぶ熟成されてきた気がする。


    リーダ研修の目的

  • 2017.08.17 Thursday | category:経営者の視点
  • 今日は、今週末におこなう熊本のリーダ及び

    その候補者たちに、考課者研修をおこなう

    ので、その準備に1日を充てた。

     

    制度の説明など、無駄なことをやりたくない

    ので、ガイドブックを読んで、回答するテストを

    配布し、事前課題としているので、全員で答え合わせ

    をやれば、どこに、理解度の問題があり、運用でも

    困っているのかがわかるので、当日説明すればよい。

     

    むしろ、貴重な土曜日に集める目的は、謂わば、

    「チームの一体感の醸成」であろう。

    参加者に、BPOセンターを引率する責任感を感じてもらうことだ。

     

    そのためには、そもそも論だが、人事制度 という

    目的に立ち返って、議論し、考えてもらうことが

    大事だと思う。

     

    例えば、こんなテーマはどうだろう?

     

    ー何故コンピテンシーは必要なのか?

    ー何故相対評価なのか?

    −部下育成において、上司の役割と限界は何か?

    −部下の多様性を理解する、とはどういうことか?

     

     

     


    FY17 Q1 performance

  • 2017.08.16 Wednesday | category:経営者の視点
  • 今期に入って早3ヵ月、最初の第一四半期が

    もうすぐ終わろうとしている。

     

    期間業績は、相変わらず、好調を維持している。

    既に、売上目標を達成し、昨年対比で、110%

    ほどになるだろう。

    個々の事業部の差はあるが、役員が一丸となって

    進めてくれているので、全社としては、申し分ない。

     

    費用面でも、よくコントロールされており、

    少ない人数の管理部門がふんばってくれている。

    期間営業利益は、目標の2倍を超えるだろう。

     

    社長として、一番うれしいのは、

    この3ヶ月のキャリア採用で、

    かなり良質な方々とお会いできていることだ。

    当社が選ばれるかどうかは、これからだが、

    まずは、そういうレベルの方々と、責任者の

    私が会えるかどうか、が大事なので、担当者が

    良い仕事をしている証だ。

     

    そして、来週から、いよいよ北京での中国人

    新卒採用ビジネスが始まる。

    2年連続で、優秀な中国人を採用し、彼女たちの

    強い発案でここまで来た。とても、楽しみである。

     

    来期の新卒採用も、この秋から、

    海外でのインターンなど、

    いろんなアイデアを考えて

    いるようだ。少し出遅れていた新卒採用も、

    去年あたりから毎年進化しており、来年は、

    どんな優秀な学生とあえるのか、

    今から、ワクワクする。

     

    9月より、今年昇格した女性マネージャを数ヶ月

    インドのNGO団体に派遣し、不完全な環境での

    リーダシップを学んできてもらうつもりだ。

     

    若いリーダやこれから登用予定のスタッフへの

    考課者訓練も、しっかり、やろうと思う。

     

    全体として、スタッフと組織、そして

    業績の伸長を感じる中で、

    考えなければいけないのは、

    Compensation&Benefit である。

     

    各種データは、会社のステージが上がってきたことを

    示しており、会社も、これに応えていかなければ、

    最終的なパフォーマンスに結びつかない。

    社長としての僕の仕事は、そういうことを考えること

    くらいで、経営と執行の役割分担が着々と進みつつある。


    鉄砲玉の覚悟

  • 2017.08.04 Friday | category:経営者の視点
  • 熊本に投資を始めて、早くも6年、
    進出当初は、ハローワーク中心に
    猛烈な採用活動を続けたものの、
    人事業務未経験者ばかりか、事務
    未経験者のオンパレードでの
    スタートアップだった。


    だが、彼らが、猛烈に働いてくれた
    お陰で、お客様の満足度が高まり、
    BPOセンターが成長し、
    たった6年で、熊本出身者だけで、
    運営できるまでになった。


    今日は、そんな創業仲間の女性
    スタッフ達の慰労会



    永く一緒に汗をかいてくれた
    仲間との会食は、楽しい。

    ホテルに着いてビックリしたが、
    4時間近く、店に居座っていたようだ。

    ところで、正解のない時代の彼女たちの
    キャリアも、生き方も難しい。


    物凄い働き者の彼女たちが、
    自分らしい人生の選択をする
    には、何が大切か?


    余計なおせっかいの最たる
    話だが、僕も一緒になって考え、
    語った。



    一滴も飲まない僕が言うのも
    変な話だが、立場を離れて、
    久しぶりの楽しい宴会だったような
    気がする。


    新人配属

  • 2017.08.01 Tuesday | category:経営者の視点
  • この4月に入社した東京配属の
    新人は、今日が、本配属となる。


    この4ヶ月、彼らは、集合研修を
    受けていた訳ではなく、数週間
    おきに、全ての事業部に異動し、
    実際のビジネスの現場で、業務を
    体験していた。


    先輩からも、遠慮のない
    フィードバックをもらい、
    悩ましいこともあったようだ。


    だが、今日彼らの感想を聞くと、
    入社前の期待が裏切られることなく、
    強い愛情で、人を育てる文化を
    肌で感じ、モチベーションも
    頗る高い。



    実は、配属先発表は、僕が、
    一人一人と面談して伝えるのだが、
    今回は、本人達の希望に必ずしも
    沿うものではなかった。


    それは、彼女たちの育成責任は、
    会社にあり、本人達の希望と、
    受け容れたマネジメントが、どう
    育てるべきかを考えて決めること
    だからだ。



    希望にそぐわない配属を心配する
    向きもあったが、僕は、そうは
    思わなかった。



    この4ヶ月で、彼女たちの会社への
    信頼感は、高まっているからだ。



    僕の予想通り、ざっくばらんな
    説明と、正直な質問と納得感、
    そして、和やかなランチョンで、
    本配属発表の儀式は終わり。


    今日から、彼女たちの頑張りに
    期待したい。


    通勤改革

  • 2017.07.28 Friday | category:経営者の視点
  • サラリーマン時代一番の苦痛が、
    通勤だった。
    パニック障害も併発し、各駅停車
    と徒歩で、多いときは、片道2時間を
    通勤で使ったことがある。



    僕の時代は、地価は、
    上がることしか
    予想できず、この通勤地獄の
    解決は、諦めるしかなかった。


    という訳で、創業の地は、クルマ
    で、15分の府中市だったし、今も
    無理をして、職住接近を貫いて
    いる。


    通勤電車に乗らない生活は、
    ある意味、独立の大きな
    モチベーションだったのかも
    しれない。


    さて、当社も、フリーアドレス化が

    完了し、次は、リモートワークである。


    今は、育児対象者だけだが、
    もう直ぐ、介護が必要なスタッフ
    も、出てくるだろう。


    そもそも、上記のように、
    僕は、通勤時間とは、本当に無駄
    だと思っているので、出来るだけ、
    これを避けられる方法を考えて
    いきたい。



    コンセプトは、

    「生産性と個人時間の優先」

    である。



    生産性が上がれば、会社は、
    何でも、挑戦できるはずだ。


    同時に、個人の時間を、会社が
    出来るだけ奪わないことが大事だ。


    これもまた、自由と自己責任
    だろうが、慎重かつ大胆に進めて
    いきたいと思う。


    思考力

  • 2017.07.26 Wednesday | category:経営者の視点
  • 実は、僕も、30歳前後で、
    思考力の弱さに気がついて、
    非常に強い劣等感と危機感を
    持った覚えがある。



    上司と後輩が、この点極めて
    優秀で、「これは、まずいな。」
    と自分の能力の限界を強く感じたのだ。


    それから、足掻きまくって、
    僕がやったことは、3つ、


    ・毎週頼まれもしない報告書を
    怖い上司に送り続ける。


    事実と能力を内省し続けた
    ということだ。

    ・思考力の高い人達のそばを離れず、
    劣等感を抱き続ける。


    ・読みたくもない専門書にマーカを
    引きながら、毎晩読む。

     

    まあ、だいたい寝落ちして
    しまうのだが。



    こういう経験から、自信を持って
    言えるのだが、逃げずに、能力を
    身につけたいと思い続ければ、
    できるはずだ。



    当社の思考力の種は、実は、
    若い人に眠っている。


    でも、上司が、これを引き出せないと
    本人も、そのことに気がつかず、
    結局、全員課長止まりになる。



    貴重で稀少な能力をどう開発して、
    経営に活かすか、は、僕の最大の
    テーマである。

     

     


    管理と躾

  • 2017.07.25 Tuesday | category:経営者の視点
  • 先日ある役員が、あまり良くない
    報告だが、時間が欲しいということで、

    夕方打合せということになった。


    内容は、諸事情から、第一四半期の
    目標売上や収益の達成が、厳しそうだ
    という内容だ。


    僕が、期首に当たる第一四半期の
    パフォーマンスに拘る事を彼は
    知っているので、定例の会議の
    前に報告したかったのだろう。


    「悪い情報は、いち早く報告」

    を鉄則とするチームのルールにも
    叶った良い行動だ。


    報告は大事だが、聞いた僕は、

    「そうか、わかった。第二四半期は
    頑張ってくれ」としか言えない。


    未達成の要因は、明確だし、
    社内最大の事業のパフォーマンスに
    ついては、彼に任せており、
    その点私より、能力が上だから
    である。


    数字は、とても大事な管理指標
    であるが、当社ビジネスでは、
    その結果を精神論で叱ったり、
    逆に褒めちぎっても、あまり上手く
    いかないのは、過去20年に
    学んだことだ。




    任せた限りは、ある意味淡々と
    やるしかない。
    部下に任せるとは、そういうこと
    だろう。



    寧ろ、僕が管理すべきことは、

    「正しくない言動」
    「自分の課題から逃げる言動」

    である。


    小さい事を言えば、整理整頓や
    挨拶もそうだし、リーダーになれば、
    部下を思う気持ちやそれ故の
    厳しさなど、どちらかというと
    人間教育に近いかもしれない。



    僕は、営業は素人で、スタッフや
    マネージャーとして、数字を
    作ると言う仕事の経験がない。
    一方で、未熟故、多くの失敗を
    仕出かして、先輩や上司から、
    目から火が出るほど叱られてきた
    歴史があり、学びがあったことが、
    1番の資産だ。


    上司という立場は、部下を信じて任せ、
    結果責任を持つことしかできない部分と
    断固たる厳しさと愛情で、部下を
    育てる部分の両方があるのだと思う。


    僕は、ビジネスマンとしては、
    二流以下だから、そういうテーマで、
    講演を頼まれることはないが、
    会食や採用面接の場で、

    「会社を成長させるコツ」について
    訊かれることが、ある。


    「良くわかりません。」
    とお断りした上で、こんな話を

    するようにしている。


    「ここまで、潰れずにやってこれた
    要因も、今後のビジョン(目標)も、
    正直言えば、サッパリわかりません。


    何故なら、答えは、お客様の満足度
    と納得感にあり、それは、アンケート
    でも、ヒアリングでもわからず、
    自分の脳ミソで、考え続ける
    しかないからです。」


    確かに、社員や応募者にビジョンや
    夢を語ることは、大事だろう。


    だが、成功は、社会や世の中が
    させてくれるものであり、自分の
    力で、と思っているとしたら、
    それは、危険だ。


    僕の知る限り、そういう経営者が、
    うまく行った例を知らない。
    一時的にチヤホヤされても、
    いつの間にか、目立たなくなっている。


    優秀な経営者は、きっと、夢と
    こうした謙虚さを持ち合わせて
    いるのだろう。


    ハンカチ面談

  • 2017.07.19 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本でのスタッフ面談は、
    マネジャーから新入社員まで
    行い、組織の構成員であるスタッフの
    心の状態を把握すると共に、
    センター全体の船の鉾先と
    そこに向かうスピードを想像
    する行為である。


    ところで、2/3が、女性スタッフ
    だから、必然的に、女性との
    面談が多い。


    一人一人に、十分な時間をかけられれば

    いいのだが、そうもいかず、
    限られた時間で、彼女たちの
    本音に迫るのは、実は、相当
    エネルギーを要する仕事である。


    女性は、どうしても、通常抑えて
    いる気持ちを解放すると、涙腺が
    緩みがちである。


    背負うものが大きいベテラン程
    その傾向があるかもしれない。




    最初から深刻な話をするわけでは
    ないし、僕が、彼女たちの仕事に
    ついて、詰めるわけでもない。

    だから、彼女たちも、メモくらい
    しか持参せず、気楽に会議室に来る。


    というわけで、熊本出張には、
    いつもの3倍のハンカチが必需品
    となるのだ。


    信頼され、慕われる

  • 2017.07.18 Tuesday | category:経営者の視点
  • 前職時代20歳代の頃から、
    人事担当者として、

    評価会議にでる機会が多く、
    そこでは、部長以上のホンネが続出し、
    大層勉強になったものだ。

     

     

    中でも、部下の評価が
    甘いマネージャは、
    例外なく、ダメなマネージャ
    だということは、強い学びとして、
    頭に残っている。

     

    人材育成に強い信念を
    持っているマネージャは、
    これも例外なく、事実で評価し、
    伸ばすための

    部下の課題を明確にして、
    厳しく育てている
    ことが多く、どちらかというと、
    部下からは、

    畏怖の目で見られながらも、
    一定の信頼を

    得ていたように思う。

     

     

     

     

     

    反対に、部下を育てられない人は、
    部下の歓心を、評価や給与あるいは、
    上位への会議の出席で、
    引き出そうとするので、
    大事な育成のステップを飛ばして、
    結果だけで、部下を
    喜ばそうとする。

     

     

     

     

     

    本末転倒である。

     

     

    もちろん、これに喜ぶ部下も
    中にはいるだろうが、

    普通その前に、
    「何を根拠に評価しているのか?」

    という不信感が湧き、
    部下が、心から慕うことは

    まずない。

     

     

    これは、パワハラと
    同じことだと思う。
    権力をどう利用するかの
    違いだけで、
    権力(ポジション)に固執するかが
    変わる場合が多い。

     

     

    当社のような若い
    人材をマネージャに引き上げる
    ときも、これを教えることは、
    大変難しい。

     

     

    評価会議の場で、
    厳しく指摘しないと、普通は、

    かわいい部下に少しでも、
    良い評価と良い給与と思うのは、
    人情だから、結果として、
    人が育たない会社になってしまうのだ。


     

     

    同じ若いマネージャでも、
    これを学ぶ者とポジションパワー
    の魅力に負けて、部下を
    喜ばす快感から逸脱できない者がいる。

     

     

    総じて、部下の評価が甘い者は、

    自らの能力が無能であることを

    表していることに
    気がつかなければ

    ならない。


    リーダー教育とは、どういうもの
    だろう?

    コンサルタントとして、研修
    プログラムでは、随分関わって
    きたが、自社の組織創りで行う
    リーダー教育は、別格である。


    研修は、お客様の管理職が来るわけ
    だから、気持ちよく学んでいただく
    必要があるし、扱うケースも、
    大概、「事例」止まりであり、
    臨場感に欠けてしまう。



    それに比べて、社内で起きることは、
    人間の欲望が剥き出しの生々しい
    事実であり、評論家が口を挟む
    余地はない。


    こういう事実に向き合い、議論し、
    考え方や価値観を創り上げていく
    過程で、本当の学びがあると思う。


    特に、当社の様な若い未熟な管理職が
    多い場合、こういうプロセスは
    とても重要だから、僕は、一貫して、
    人事上の失敗やトラブルを、
    マネジメントチーム内では公開し、
    可能な限り、議論するようにしている。


    一般スタッフは、こういうことが
    起きた時に、間接情報や噂の類で、
    情報を得る。

    責任ある立場になければ、人事上の
    問題は、酒の肴としては、最高
    だろう。


    だが、選ばれたリーダーは、これでは
    困る。マネジメントチームの一員
    として、理解し、悩んで、意見を言い、
    責任を持って、自分の考えを示す
    ことで、鍛えられるのだ。




    正解もなく、逃げ場もない
    このような事例を本気で議論すると
    リーダーの器もよく見える。


    育成の美名の下に、昇給や昇格を
    求めるが、本音は、自分のポジション
    パワーの誇示であるケースもある。


    正しい人間育成は、喜ばせる
    だけでは、出来ないと思う。


    そこには、強い愛情に裏付けられた
    信念が必要であり、そういう人間関係
    は、好き嫌いを超越した、畏怖と
    尊敬に近いのではないだろうか。


    同志の集い

  • 2017.07.13 Thursday | category:経営者の視点
  • 昨日は、25名程のオンサイト・
    リクルーティングメンバーが、銀座に
    集結して、久しぶりの慰労会があった。

    男性は、僕を含めて僅か5人だが、
    その盛り上がりは、最初から
    ヒートし、隣に座る仲間の話す声が
    聞こえないくらいだ。


    彼・彼女たちは、毎日、レベルの高い
    クライアントに常駐して、サービスを
    提供しているが、周りにいるのは、
    職場の仲間ではなく、お客様である。

    気遣いやコミュニケーションは、
    相当高いレベルを求められ、その
    ストレスは、想像以上だろう。


    だから、この宴席も必然的に
    賑やかに盛り上がる。


    謂わば、
    「同志の集いの場」なのだ。




    ところで、このチームは、労働環境の
    特異性から、なかなか、モチベーション
    マネジメントに苦労してきた
    歴史がある。


    当日、彼女たちは、恵比寿本社に
    来ると、疎外感を感じて、

    「ここは、Awayですね」

    と言っていたものだ。


    そんなチームが、少しづつ変わって
    来たのは、マネジメントチームの
    不断の努力と、入社してくるスタッフ
    の資質の変化がある。


    自己主張の強いスタッフが減り、
    所属するチームを良くしたいと思う
    バランスの良いスタッフが増えた
    ことから、去年くらいに、
    臨界点を超えるように、
    急に雰囲気が良くなり、
    明るくなったようだ。


    仕事は、ハードだし、
    それぞれプライベート
    にも悩みはあるだろう。
    だが、こういう場で、そんなことを
    おくびにも
    出さない大人の集団になって
    きたのだと思う。



    良く考えてみれば、
    毎日顔を合わせないチームメンバー
    が、自分達のチームに誇りを
    持てるということは、凄いことだ。



    苦労しながらチームをここまで
    リードした彼らに感謝しつつ、
    これからも、社内最強のチーム
    作りに邁進していきたいと思う。

     


    パパとリーダー

  • 2017.07.12 Wednesday | category:経営者の視点
  • 熊本出張は、月に2度ほど。
    一泊二日の日程は、思いの外、
    ぎっしりで、帰りの飛行機は、
    毎度爆睡だ。



    考えてみれば、リーダー育成と
    組織創りが、来訪の目的だから、
    やむを得まい。


    熊本では、時間の合間を縫って、
    スタッフとも個別面談を重ねる。


    短い時間だが、個別面談は、
    改めて、一人一人の個性の主張
    が感じられて、身が引き締まる
    思いだ。


    前回、入社以来2度目の面談をした
    スタッフは、2人の子供のパパであり、

    今期から、チームリーダーを任せた
    男だが、実直で、決められた仕事を
    きちんとやる一方で、
    自分で考え抜き、自分の
    意見や信念を持っているか
    というと、まだまだ
    リーダーとしては、
    心許ない。


    だから、結果として、仕事が軽いのだ。


    本人も、このことを認めており、
    上司を目標として、どうやったら、
    顧客やメンバーから信頼される
    リーダーになれるのか、悩んで
    いた。


    どんなリーダーになりたいのか?


    という質問に、彼は、こう言った。


    「子供達にとって、カッコいい
    パパになりたいです。」


    強みである、人柄の良さに加えて、
    カッコいいパパになる方法論を
    話し合った。


    実は、子供も部下もお客様も、
    その信頼を得るために取るべき行動に、

    共通点があるからだ。


    彼は、とても素直な人間だから、
    今週から、僕のアドバイスを元に、
    目標に向かって、自己改造を
    進めるだろう。
    そして、うまくいかないことも
    あるだろうし、心が折れることも
    あるかもしれない。


    だけども、僕には、何だか、
    目標を実現するような気がして
    ならない。


    それに、パパとリーダーに
    共通する役割を果たしたいと
    いう心の叫びが、とても、純粋な
    モチベーションだからだ。


    All hands meeting

  • 2017.07.03 Monday | category:経営者の視点
  • 年に一度のイベントである
    社員総会が、土曜日に東京で
    行われた。


    熊本から、50人のスタッフを呼んで、
    来賓の方々や内定者も入れると、
    120人ほどの過去最大の 参加者となった。


    総じて、良い時間だったと思う。


    準備した管理部門も、緻密な仕事を
    良くやったし、二次会企画の新人も
    よく頑張って、和やかに楽しめた
    と思う。


    プレゼンテーターが、しっかりと準備
    をして臨むということも、だいぶ
    定着してきた。


    大切な時間と情報と思いを共有
    するというパフォーマンスは、
    500万円の投資に見合うイベントに
    なってきたと思う。


    いよいよ、会社が、組織化して、
    もう、元には、戻れない。

    当社らしさを大切にして、
    ビジネスを極力成長させていく
    義務感を強く感じた1日だった。


    また、当社は、去年から今年、
    そして、来年にかけて、若い
    スタッフの結婚ラッシュである。



    個人の人生観と会社は、関係ない
    とも思うが、この先の出産などを
    考えれば、いよいよ「安心感」を
    創る必要があるステージに入って
    きたのかもしれない。



    創業期には、考えもしないステージ
    であり、うれしいというよりは、
    益々責任を感じるというのが、
    正直なところである。


    だが、まあ、これも、スタッフの
    努力と成長のおかげであり、
    そういう仕事をしなさい、という
    ことなのだろう。


    課長から部長へ

  • 2017.06.27 Tuesday | category:経営者の視点
  • 僕の常識では、現場監督の上がり
    のポジションが、課長 である。


    部長になれるのは、課長の中で、
    常に深層問題を捉え、問題解決を
    主要業務とできる者だけである。



    そういう意味では、当社は、
    組織事情で、センター長だの
    執行役員が、ゴロゴロいるが、
    能力は、全員課長レベルであり、
    熊本は、係長レベルと言っても
    良いだろう。



    課長や係長のプレゼンを聴くと、
    誰かのモノマネが多く、PPTの
    スキルがあり、笑いをとるのも
    うまいが、中身がないので、
    欠伸が止まらない。


    当社では、 副社長退任以降頭脳労働は、
    1馬力が続いており、業績が
    ここまで良いのは、現場力の
    賜物であり、組織は、脆弱な
    ままである。



    所で、モノゴトの原因を考え、
    追求し、深い議論を楽しめる
    のは、能力の違いなのか?


    広義には、そうかもしれないが、
    それ以前に、真実追求への意欲
    の強さであり、志向と呼んだ方が
    正しいのではないか?

    賞与メッセージ

  • 2017.06.20 Tuesday | category:経営者の視点
  • 一時は止めていた賞与封筒に
    同封するメッセージ作りを
    再開した。

    しかも、今年は、マネージャー
    にも、参加させた。


    こう言うメッセージが、どのくらい
    意味のあることか、は正直
    わからない。


    部下として、受け取った事もないし。

    でもやはり、日頃の感謝の気持ち
    を素直に伝えられる貴重な機会
    だと思い直しての復活である。



    今年は、130人分である。


    短いメッセージだが、1人ひとり
    のスタッフの半年に思いを馳せて、
    書き込むのは、意外と重労働であり、
    週末が、あっという間に終わって
    しまう。


    無駄な仕事ではない事を
    祈りつつ、今年も頑張ろう。

    トップの存在理由

  • 2017.06.19 Monday | category:経営者の視点
  • 多くのビジネスマンは、
    ある意味、
    仕事を通じて、
    自分の存在価値を見つける

    ものだと思う。


    役割と存在価値が無くなることは、
    とても、恐ろしいことで、
    人事権力抗争の根幹も、
    そこにある。


    一方、今の僕は、その逆で、
    自分無しで、如何に、会社を
    回すかに腐心していると言って
    も、過言ではない。


    例えば、今の体制であれば、
    1か月僕が、休んでも、問題
    なく、会社は、回るはずだ。


    そう考えると、自分の仕事と
    価値は、未来の組織作りに他
    ならないという事に気がつく。


    順調に成長すれば、3年強で、
    今の1.5 倍の規模になる。


    それを、取り仕切るマネジメント
    チーム作りをするわけだが、

    そのレベルであれば、まあ、
    現有スタッフでも、能力の伸長が
    予測できるし、イメージできない
    ことはない。

    だがしかし、 マネジメントは、つまるところ、
    トップ1人に依存することになる。


    1か月休んでも、ビクともせず、
    一方で、その存在が、更に未来の
    組織作りに向かう様なトップ
    とは、どんな 器を示すのか?


    まだまだ、描けないという
    のが、本当のところだ。

    質問があれば

  • 2017.06.14 Wednesday | category:経営者の視点
  • 先週は熊本に行って、九州地区の
    新卒採用の最終面接を行った。



    僕の面接は、相手の深層に迫る
    様に、遠慮なく、グイグイ行くので、
    それが終われば、逆に、どんな質問
    にも答える様にしている。
    それが例え、プライベートな内容
    であっても、極力素直に答える
    様にしている。



    しかし、実際の所、学生や若い
    応募者が、意図を理解して、
    突っ込んだ質問をする事は少なく、
    表面的で形式的なものが多い。


    例えば、

    「御社の目標(ビジョン)は?」

    「今までの大きな困難や苦労は?」
    「樋口さんの趣味は?」
    などである。



    手応えある質問は、優秀の証だと思う。
    本気で、当社を理解したいと思えば、
    経営者のホンネに迫りたいはずだ。


    事実、過去例え入社に至らなくても、
    鋭い質問を投げかけてくる
    人は、優秀な人が多かった。



    ところで、熊本の学生の1人が、
    ユニークな質問をしてきた。


    「憲法改正とテロ法案について、
    お考えを聞きたい。」ときて、
    驚いた。


    彼は、無器用ではあるが、極めて
    旺盛な学習意欲の持ち主で、この
    ブログの愛読者でもある。


    面接10分で、採用を決めたこの男は、
    久々にスケールの大きさを感じた。


    肝心の質問への答えは、時間切れで
    中途半端になってしまったので、
    名刺を渡して、この続きをやろう、
    ということになった。



    役員でさえ、考えていないだろう
    スケールの大きな問題意識を持った
    こんな学生が、入社する来春が、
    待ち遠しい。


    チーム始動

  • 2017.06.12 Monday | category:経営者の視点
  • 熊本BPOセンターは、総勢60名程の
    規模になったが、6年経った
    今年、東京のスタッフが全員帰任
    して、地元採用のスタッフだけで
    運営されることになった。


    ここ熊本には、マネジメント経験
    のあるスタッフはいない。



    これはと思う人材を抜擢し、 去年一年かけて、若手に基本を
    教えて、今期も、東京で行われる
    役員会に参加させて、育て続ける
    ということになる。


    彼らのミーティングに初めて
    参加した。
    現在のスタッフ全員の
    モチベーションとパフォーマンス
    について、話し合うという
    マネジメントの基本からのスタートだ。

    さて、基本であり、正解のない
    このような業務をやる上で、大切な
    事は、何だろう。


    ・リーダーとして、熊本でNO1の
    職場を作るんだ、という強い
    思いを持つこと

    ・スタッフ1人1人の労働価値観
    或いは、適性や能力は、多様であり、
    自分の考えを押しつけない様に
    しなやかであること


    ・失敗を恐れず、議論と失敗を
    繰り返して、そこから学ぶ姿勢


    きっと、最初のステージで大切な
    事は、こういう事だろう。


    モグラくん

  • 2017.06.09 Friday | category:経営者の視点
  • 担当するお客様の評価は、何時も、満点以上

    「あなたがそういうのなら、任せます。

     しっかりお願いしますね」で、多くの問題が

    片付いていく。トラブルや新規営業に、僕が

    呼ばれることは、皆無である。

    誠実な性格からくる仕事ぶりもあるが、

    まあ、「絶大なる信頼」と言っても過言

    ではないだろう。

    一方、部下からは、

    「安心します」

    「相談しやすい」

    「意外と優しい」「かわいいところもある」

    「カバンがでかすぎる」

    「10KGもダイエットしたのに、ズボンがだぶだぶでおかしい」

    「是非良い嫁さんを見つけてあげたい」

    とまあ、いじられキャラであり、

    全ての部下から、愛されている。

    ところが、彼には、所謂モチベーションと

    いうものが、ほとんどない、本当にない。

    現場で、モグラのように生きていたのを、

    無理やりひっぱり出して、責任者に据え、

    今月からは、役員に登用してしまった。

    新しい名詞を渡すときにも

    「君の意には沿わないだろうが、これも業務

     命令、よろしく頼む」「はあ」と一言。

    僕の会議でも、ほとんど寡黙にて、思考のみ。

    一生モグラを望んでいたはずなので、きっと、

    まぶしい毎日だろう。

    個性派集団の当社でも、異例の望まぬ出世を

    する彼は、もちろん、当社随一の秀才ではあるが、

    一方で、有り余る才能を引き出す意欲が、

    ここまで欠落した人材を見たことがない。

    Work and life balance を考えるとき、

    彼の人生が、どれだけ充実しているのか、

    よく考えてしまうのも、また、本当の

    所だ。

    余計なおせっかいを重々わかりながら、

    どこかに良い女性がいたら、嫁に

    とらせてしまおう、と考えるのは、

    善意の部下たちと同じである。


    職業選択の不自由

  • 2017.06.07 Wednesday | category:経営者の視点
  • 学問やスポーツの世界でも、
    卓越した才能を持ち、

    国や社会に大きな貢献を
    するような「天才肌」がいる。
     

     

    彼らは、それぞれの専門分野で、
    類まれなる成果をもたらし、
    もって、「天才」と言われるのだろう
    が、そのための人知れぬ苦悩や努力も、
    また、創造を絶するものがあるはずだ。

     

     

     

     

     

     

     

     

    実は、これと同じことが、
    組織のリーダにも、言える。

    優れた成果をだしたスタッフが、
    必ずしも、良いリーダとは限らず、
    むしろ、失敗体験から、深く

    学んだスタッフのほうが、
    人の心に寄り添えて、

    良いマネジメントをすることは、
    よくあることだ。

     

     

     

     

     

     

    リーダという仕事は、

    本質的には、
    選ばれた人たちの
    仕事だといえる。
     

     

    リーダに憧れる人、

    出世したい人、

    高待遇を望む人、
    そういう人は、大勢いるが、
    彼らのモチベーションは、

    ホンモノを創らない。

     

     

     

     

    なぜなら、部下は、
    その実力を3日で見抜くし、

    心から、ついて行こうとは
    思わないからだ。

     

     

     

     

    多くの人が、
    「あの人のためなら」と自然に

    思えるリーダは、
    例外なく「人誑し」である。

     

    故に、人誑しは、
    職業選択の自由はない、と
    私は思う。

    人と組織を創ることに、
    その生涯を預けることから、
    逃げることはできないのだ。

     


    管理という基本業務

  • 2017.06.06 Tuesday | category:経営者の視点
  • 組織作りという仕事は、亀の歩みの
    如く、時間のかかるものである。


    人も組織も、その成長は、右肩
    上がりの直線ではなく、長い停滞
    の後に、きっかけが起こり、ちょっと
    物事がわかりかけたかと思うと、
    奢りや慢心が顔を出して、
    「任せている」という美名の
    下に、部下の業務の管理という
    基本をさぼり出す。
     

     


    当社も、会社全体としては、
    何とか、会社の体をなしては
    いるが、管理職の一人一人は、
    少年少女探偵団みたいなもので、
    僕としては、いっときも気を抜けない。

    彼らが、さぼる原因は、幾つか
    あるだろう。

     


    曰く、多忙で、優先順位を考える
    時間がとれない。

     


    曰く、部下に任せて、育てる。


    曰く、部下の報告がない。


    曰く、スピードを優先させる。




    若手に管理職の仕事をさせる
    ということは、これらの未熟を
    ガブ飲みすることで、任せた
    方は、任せたふりはするが、
    実際には、夜も心配で、寝られない

    というのが、学生や若手に
    見栄えがいい若手登用で有名な
    IT企業の人事責任者の言葉で、
    全く同感である。

     


    40歳からのキャリア

  • 2017.06.03 Saturday | category:経営者の視点
  • 当社は、良く言えば、個性集団ともいえるが、

    知的能力を要求されるビジネスの割には、

    安定志向の普通のサラリーマンがほとんど

    いないのは、不思議である。(でもないか)

     

    社内では、普通のおじさんはマイノリティで、

    個性派若手もしくは、女性スタッフがマジョリティ

    といえるだろう。

     

    今日面談した彼女は、大卒後、大手ハンバーガー

    チェーンで、アルバイトを長く続けていたが、

    そのほとんどが、マネージャ業務や本社総合職の

    仕事だ。当然、何度も、正社員のオファーがあったが

    断ってきたらしい。

     

    5年前、当社に、やはり、アルバイトとして

    応募してきた彼女は、その後契約社員となり、

    重要クライアントの担当スタッフとして、

    高い評価を得るようになり、お客さんからも、

    当然「うちに来ないか」と言われているようだ。

     

    年齢的にも、大台になった今年、この事業部の

    キースタッフをそのパフォーマンスに応じて

    (今までの雇用形態や短時間勤務などの要件を

     考慮せずに)、正社員登用していくことになり、

    彼女にも、提案して、快く受けてくれた。

    そのステップとして、久しぶりの面接の機会ができた。

     

    事務に有能で、コミュニケーションスキルは、

    卓越したレベルの彼女は、しかし、「キャリア」

    ということには、向き合わないで、ここまで

    きたようだ。

     

    今日の面接で、それを「いっしょに考えよう」

    ということになった。

    ただ、組織の中で働く時代ではない。

    組織にとって、良い子であることは一方で

    嬉しいけれど、それだけでは、物足りない。

     

    彼女の職業人としての痕跡をどう残すか、

    どう仕上げるかは、とても大事なことで、

    それに真摯に向き合う会社でありたい、と

    強く思う。

     

    こういう余計なおせっかいが、当社の

    看板なのだ。


    会社の付加価値

  • 2017.06.01 Thursday | category:経営者の視点
  • 今日から、当社は、第20期に入る。

    会社員生活が、18年だったから、

    それを数年越えることになった。

     

    さて、会社の生産性や個人の生産性を

    目標に、   

     

    Performance Improvement

     

    という標語を掲げてから、3年ほど。

     

    典型的な労働集約型企業として、

    各種施策に挑戦してきたおかげで、

    いろんなことがわかってきた。

    失敗も、成功も、良い学びの機会である。

     

    会社の付加価値を考えるとき、

    それは、

     

    「社会(顧客)が認めてくれる価値」

     

    と同義語だと考える。

     

    すなわち、会社が1年で計上する

     

    「営業利益」は、お客様及び社会が、

     

    貴社には、これだけの付加価値を感じる

    といっていただく声の集大成だと言える。

     

    営業利益は、創業以来、マイナス(赤字)に

    なったことはなく、少しずつだが、積み上げてきた。

     

    今年、その額が、創業当時の目標を越えたのは、

    それだけの価値を社会に提供できる会社になった

    ということで、素直に、誇りに思いたい。

     

    結果として出た利益が、社会の価値の指標である

    という考え方で、今期も、しっかりした

    経営をしていきたい。


    未来が見える

  • 2017.05.31 Wednesday | category:経営者の視点
  • これはちょっと怪しいタイトルだが、

    最近自分の能力で感じる、本当のことである。

     

    先週から、新卒入社予定者との最後の面談を始めた。

     

    当社の場合、合否は、一緒に働くリーダやスタッフに

    任せているので、僕は、何を根拠に、当社が

    内定を出し、学生にとって、どんなメリットが

    あり、逆に、ないのかをちゃんと伝えている。

     

    だから、今までの応募資料、選考記録を丹念に読む。

    読んで、想像を膨らませた上で、彼らと向かい合うわけだ。

     

    一般的な所謂社長による最終面接とは、

    まったく以て異なり、私服で来た彼らは、

    当社の社風を肌で感じているから、

    私に対しても、素直な迷いや気持ちを堂々と表現する。

     

    僕も、経営者の立場を離れて、真摯にそれに答える

    時間は、本当に濃密で、二人も話せば、3-4時間

    かかり、それはもう、1日分以上のエネルギーを

    使い果たす激務でもある。

     

    ところで、今年になってから、気がついたのだが、

    こうして、真剣に向き合うと、おぼろげながら、

    彼らの職業人としての未来が見えることがある。

     

    おぼろげながらというよりも、

    実は、かなりはっきりと感じるのだ。

     

    今年も、数名そういうレベルの学生がいた。

    彼らの共通点は、一体何だろう、と今日考えて

    こんな共通点が思いついた。

     

    ・信頼スイッチが入ったとたんに、心の通った会話ができる。

    ・自分らしく自然体で生きている。

     (きっと、両親や近い先輩からの愛情から自己肯定感がある)

    ・上記から、自然体の決断力がある。

    ・逆に、迷いの原点がしっかり認識されている。

     

    一言で言えば、心と生活(勉強など)が自律している、

     

    ということになろうか。

     

    人事屋として、もう少しこのことを追求してみたい。


    人材発掘について

  • 2017.05.18 Thursday | category:経営者の視点
  • 会社を創って、少しずつ、組織を育てていく

    という行為を振り返ると、

    その肝となるのは、これは、という人材を

    見つけて、嫌がる本人を説得し、鍛えていく

    という「人材発掘と育成」に他ならぬと

    思える。

     

    当社が、曲がりなりにも、なんとかつぶれずに

    ここまでこれたのは、この「発掘した人材」が、

    コアなポジションで、全力で、仕事をして

    くれたからだと思う。

     

    ご存知のとおり、無名な当社に、誰もがうらやむ

    有能なタレントが集まるわけはない。いわば、

    雑草集団である。そういう中で、どうやって、

    光る才能を見出すか、これは、かなりユニーク

    なものであり、ノウハウには程遠いが、僕の

    やり方は、こんなスタッフに目をつけるところ

    から始める。

     

     _燭茲蠅癲∪深造任△襪海箸剖い拘りがある。

    ◆〔鄂瓦笋金、ポジションへの執着は、少ない。

     (学歴は別にして)基礎学力が高く、学ぶことが好きである。

    ぁ\亀全兇篶冤観が強い。

    ァ仝た目には、リーダシップを感じない。

     

    先日、熊本で、新卒入社5年目になり、初めての

    リーダ職を拝命し、悩んでいるスタッフと面談した。

     

    入社時の動機、就職活動で培われた価値観を

    振り返りながら、「リーダというのは、役割」

    でしかないこと、自分自身を変えるのではなく、

    また、チームメンバ全員が、100%の満足度を

    もつことが目標でもないこと、役割に近づこう

    という足掻きから、人間形成に繋がること、

    そして、それが社会人の成長の喜びであること、

     

    そんな話をじっくりとした面談だったが、僕自身

    久しぶりに、爽快感を感じる面談で、すらすらと

    心の思うままに、彼女に思いを伝え、濃厚な価値観

    の伝達がおこなわれたように思う。

     

    これも、恐らく、彼女に、先に上げた

    強烈なリーダ適性(当社なりの)を

    感じたから他にならない。

     

    こういう仕事は、出張の疲れも吹き飛ばす

    ような喜びを感じさせてくれるものだ。



            

                     

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