人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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言葉と情報

  • 2016.12.02 Friday | category:経営者の視点
  • これから、組織や企業をリードする人材を

    創る方法は、いろいろあるだろうが、僕は、

     

     

     

     

     

    「適切な情報収集と自分の頭で考える」

     

     

     

     

     

    ことが、最も大事だと思う。

     

     

     

    読書が、学びの方法としては、最大の

     

     

    コストパフォーマンスを発揮するのは

    間違いないが、読み手の情報量と思考力

    で、そのパフォーマンスは、大きく違った

    ものになる。

     

     

     

    失礼かもしれないが、その手のサイトに

    読書感想文を投稿する人のほとんどは、

    自分の考えで生きていないような気がする。

     

     

     

    これは、という本を読み込むときは、

    心身が一体化するような時間になり、

    頭と心が、高速回転しだす。

     

    鶏が先か、卵が先かのような議論だけれども、

    本当に不思議なのは、考えれば考えるほど、

    良質な情報が、わかるようになる。
     

     

    まあ、僕の場合、気づきが、20年は

    遅かったような気もするが、仕方ない。

     

     

     

     

     

    一度、この世界に入ると、そういう人たち

    ともお近づきになれて、お誘いいただける

    ようになるのは、不思議なことだ。
     

     

    彼らからいただいた情報で、更に

    ものごとの真実や本質がわかる、

    という好循環である。

     

     

     

    最初のステージは、だれしも同じような

     

     

    モノだとすると、その差は、好奇心なのか、

    思考へのタフネスなのか、あるいは、

    実行(仕事)上のPDCAサイクルなのか、

    よくわからない。

     

     

     

     

     

    最初の話に戻れば、リードする立場を

    目指す人は、思考というタフな仕事から

    逃げることができない、ということは

    確かだと思う。

     


    坊主頭に踝

  • 2016.12.01 Thursday | category:経営者の視点
  • 先月末で、当社を去った不思議な

    中年男がいた。

     

     

     

    入社面接から、違和感のある
    風貌に、いつも汗をたらす
    モアイ像のような顔。

     

     

    当社は、業界の経験者との
    相性が、あまり良くないので
    採用を躊躇していたところ、

     

     

    聞けば、人材ビジネスが長いが
    商品売りに嫌気がさして、
    どうしても、リアルな
    採用業務に関わりたいのだと

     

    力説するので、採用を決めた。

     

    ところがどっこい、

    いっしょに働いてみると、
    クドイ顔つきや、中年そのものの
    体型に踝をみせる

    靴下などのセンスの
    なさにも関わらず、

    若いスタッフや
    熊本スタッフの中に混じるのが

    上手く、そのうちに、
    バンバン受注にも貢献

    するようになった。


    プライベートでも、

    若いスタッフ
    と、随分仲良くしていたようだ。

     

     

     

     

     

     

     

    女の子のような繊細さと
    少年の様な純粋さで、 気がついたら、

    チームの欠かせない
    存在にもなった。

     

     

     

    今までの中年男性では
    なかった現象だ。

     

     

     

     

     

    責任感が強く、
    新しい会社への
    出社日前日まで、

     

    有給休暇もとらず、
    働いてくれた。
    最後のお礼に、
    昼ごはんを食べて、
    「Goodbye messageを
    ブログにかけよ」
    とアドバイスしたものだ。

     

     

    このブログのアクセス数と
    コメントが、凄い数で、


    これは、すなわち、彼の人柄を
    表しているのだと思う。

     

     

     

    不思議な中年男だったなあ。
     

    気持ち良く、惜しまれて、
    辞める例というのは、そうそう
    あるものではない。


    礼を尽くす
    という彼の拘りが、
    最後に花開いた様だ。

     


    復職ママたち

  • 2016.11.30 Wednesday | category:経営者の視点
  • ハードな仕事をいっしょに
    おこない、一緒に泣いたり、
    笑ったりした同志二人が
    新米ママになって、
    来春戻ってくる。



    人事部長も兼任する私は、
    今日、彼女たちとの復職面談を
    おこなった。



    今日の二人は、スタッフとしても

    プロフェッショナルであり、
    今の若いマネージャに負けない
    パワーももっているから、
    復職の報告をしたときは、
    僕だけでなく、

    マネジメントチームが、
    本当に喜んだ。


    安心するのだろう。


    保育園に通う子供たちの
    発熱などによる早退、


    休暇などは、もう、
    すっかり慣れっこになった


    私たちは、彼女たちの、
    集中力と責任感の強さを


    よく知っているので、
    育児→復職のたびに、組織が


    力強くなることを知っている。

    今から4月が楽しみだ。


    上半期決算

  • 2016.11.28 Monday | category:経営者の視点
  • 今月末で決算となる今期上半期は、 最高利益を捻出した昨年度を
    10%超える高い目標だった。


    当社のビジネスは、商品が人材で、
    その生産性には、一定の熟練を
    要するので、1年で、10%のアップ
    は、実は、かなり過酷な目標である。


    それが、今日のレポートで、目標を
    ほぼ達成した。

    しかも、私は、売上管理を完全に
    マネジメントチームに任せて
    いるので、僕の貢献度は、ゼロだ。


    勝因は、一言で言えば、

    「お客様の役に立つサービスだけを
    提案もしくは、提供する」

    に尽きる。



    当社のサービスは


    「コンサルティングでもなく、
    アウトソーシングでもない。」

    を標榜している。



    これらのサービス名称は、
    お客様の望んでいるものではなく、
    サービス提供者の付けた名称
    だから、こだわる必要は全く無い。


    こういうビジネス用語に惑わされず、
    お客様が、気がつかないが、
    貢献出来る事だけを勇気を持って、
    提案し、伴走することをして
    いれば良い。


    因みに、この上半期は、採用で
    苦戦し、人員不足という逆風の中で
    あり、また、オフィス改造や

    人材育成に多く投資したにも

    かかわらず、
    高い生産性と
    その向上により、これを
    カバーし、
    営業利益ベースでも、目標の130%
    以上となった。


    つくづく、組織力というのは、
    強いものだなあと思う。


    風通しが良い?

  • 2016.11.22 Tuesday | category:経営者の視点
  • 風通しが良いと、悪いという日本語は、

    あまり好きになれない。


    組織が健全であるかどうかの
    指標はいろいろあろうが、
    僕は、管理職の開放性にあると
    思う。


    例えば、課長抜きに、スタッフと
    部下が、課長の話を普通にできるか
    どうか、という具合である。


    当該課長にとっては、決して
    愉快ではないが、

    「まあいいか」

    くらいのおおらかさが
    あると良い。



    前職では、
    Open door policy
    と称して、スタッフが感じる
    問題について、直接上司の
    さらに上位のマネジメントに

    直接伝える事が、ルールとして、

    守られていた。

    その影響もあろうが、
    僕は、部下と上司の信頼感に
    あまり差のないスタッフを
    信用し、登用する癖がある。

    勢い、口達者なお調子者
    よりも、寡黙な不器用タイプ
    に偏りがちだ。

    オープンマインドは
    マネジメントとしての向上心を
    表すし、器の大きさでもある。

    彼等の共通点は、
    毎日の業務の中で、
    お客様と部下を見ていることだ。

    自分が可愛くて仕方ない人は、

    望んでも、組織のリーダーには

    なれない時代になってきた

    ように思う。


    伝承は大切

  • 2016.11.21 Monday | category:経営者の視点
  • 当社は、毎年新卒者も入って
    くるし、平均年齢は30歳前後だから、
    入社3年も経つと、中堅
    スタッフの風格というか雰囲気
    になる。

    まあ、当社の稼ぎ頭であり、
    いろんな失敗を乗り越えて、
    少し自信が芽生え、かっ飛ばして
    いる世代とも言える。


    今日は、入社3年から、6年
    くらいの営業部門の若手と
    ステーキを食べに行った。


    ちょっと前まで、学生の飲み会
    みたいな騒ぎ方しか出来ない
    彼らとの会食は、疲れるだけ
    だったが、苦難を乗り越えた分
    こういう場でも、随分大人に
    なって、会社では、ちょっと
    話せないような会話にも、耳を
    傾けてくれるようになったのは、
    嬉しいことだ。


    会話ができるということは、
    心内が伝わることであり、
    小さな過去の事実を直接
    伝えることも、ご縁で、同じ
    会社という場で、働く仲間に
    とって、意義あることだと思う。


    若い彼らが、この先の幾つもの
    壁を乗り越えて、社会に役立つ
    大人になれば、いいなあと思う。


    使命と本気

  • 2016.11.15 Tuesday | category:経営者の視点
  • 創業者が組織を作るとは、
    一体どういうことか、
    こんな事を
    彼此2年近く
    ずっと、
    考えている。




    余計な御節介を承知で言えば、

    それは、才ある人材の「本気を
    引き出す」ことだと思う。


    人は、楽しさや喜びから、仕事に
    やりがいを見つけるという考え方は、
    一般論として、確かにその通りだと
    思う。

    本人のやりたい仕事、
    無難なアサイメントに反論する
    訳ではない。


    しかし、組織の未来を左右する
    本当に重要な仕事は、誰でもが
    出来る訳ではない。
    一部の才ある人達が、自己犠牲の
    元で、必死に
    やって、
    ようやく目標を達成するのだ。



    つまり、実質的な組織のリーダー
    ポジションには、本人の意向に
    関わらず、使命として、やって
    もらわなければならない。


    才ある人は、組織や社会に貢献
    する義務がある。

    エリートに
    選択の余地はないのだ。


    こういう大事な事を、彼らに
    教えることこそ、「本気を
    引き出す」行為であり、

    こういう行為を通じて、組織や社会
    は、健全に発展するのだと思う。

    数年リーダーをやらせたスタッフ
    と新任のスタッフの大きな違いは、
    問題解決力であろう。


    解決する問題の大きさ、
    その取り組み方が、等級の
    違いに出てくる。


    新任リーダーは、ストレスに
    不慣れで弱いから、問題をその場で、
    解決したくて仕方がない。

    あるいは、無理なものは、悩まず、
    相談という方法で、体良く、
    上司に、問題解決を投げつけて
    くる。


    これでは、問題解決ではなく、
    問題処理であろう。


    現象としての問題を見つけたら、
    その原因を、多角的に見なくては
    ならない。


    そして、自分の頭で、しっかり
    考える。
    ああでもない、
    こうでもないと、課題に
    迫るけど、直ぐに答えは
    出さない、つまり、決めつけない。


    この寝かせる期間も、頭の中で、
    反芻するから、実に気持ち悪い。



    この事を、日常的にできるように
    なると、一定のチームを任せられる
    ようになる。


    文章力

  • 2016.11.13 Sunday | category:経営者の視点
  • 来期に向けての組織作りが、大きな
    テーマで、一日中その事ばかり
    考えていると言ってもいいくらい
    である。

    どういうスタッフに、リーダー適性が
    あるか、どのタイミングが良いか、
    そういうことは、だいたいわかって
    きたが、何を教えていくか、
    が、今のテーマである。



    当社のリーダーは、とにかく
    若いので、基本となるやる気と
    責任感は、頼もしいのだが、
    基本スキルを教える間も無く、
    登用しているので、担っている
    責任の大きさと比べて、
    中身は、
    心もとない
    というのが、実情だ。


    ずっと気になっていることの
    一つが、文章力 である。

    読むチカラ
    書くチカラとも、相当お粗末だ。


    読書量が圧倒的に不足して
    いる上に、プレゼンスキルなど
    のテクニックに頼っているので、
    まともな日本語による文章が
    書けない。



    これは、読書量と共に、
    アウトプットの数と本当は、
    厳しい添削フィードバックが
    必要なのだが、そこまで、手が
    回らない。


    文章力は、知性そのものだから、
    30歳過ぎると、ちょっとした
    分析レポートを書かせると、
    思考の幅と深さが、直ぐにばれる
    のは、痛々しい。



    大きな課題だが、自分で、
    勉強してもらうしかない
    だろうと思う。


    働く場所のこれから

  • 2016.11.08 Tuesday | category:経営者の視点
  • フリースペース化したことで、
    ちょっとだけ、面倒くさくなった
    ことがある。

    自分が担当するチームメンバー
    やアシスタントと話そうとするとき、
    何処にいるか、を探さなければ
    ならないからだ。


    毎日目紛しく場所を動かす
    スタッフよりも、上司としての
    管理しやすさをつい優先したく
    なる気持ちは、一番年配の僕が
    よくわかる。


    だがしかし、フリースペースの
    最大の目的は、スタッフの自由
    と生産性を最大化することにあり、
    つまり、働く場所を特定しない
    という大原則なのだ。
    上司の管理しやすさで、これを
    妨げてはいけないと言うことが、
    最大のルールである。



    スタッフは、在宅ワークも含めて、
    自由な環境の中で、パフォーマンス
    を上げることを益々求められる
    時代が来た。



    古い固定概念を持つ 上司に、これを妨げる権利はない。


    同様に、ほぼ連日、特定の
    席に固定化するスタッフにも、
    発想を変えるよう促す必要がある。




    管理部門を先頭に、事務ワーク
    の多いスタッフ程、これを実施して
    生産性を高める工夫をする必要が
    ある。



    フリースペース化して数ヶ月
    昨日の管理部門のミーティング
    で、レビューしたが、頭の固い
    スタッフやリーダーが、本来の
    目的を理解せず、若手や入社間もない
    スタッフに、萎縮が見られるようで
    あれば、本末転倒である。


    同様に、私の執務スペースも、
    出張などで不在にする事が
    多く、勿体無いので、どんどん
    解放しようと思う。

    書類を広げられるスペースが
    せっかくあるのだから、
    リーダー以外のスタッフにも、
    どんどん使ってもらおうと思う。

    It's your time !!

  • 2016.11.04 Friday | category:経営者の視点
  • マネージャー一人当たりの
    部下との面談や文書による
    フィードバック
    を数値化したら、
    恐らく、当社は、
    日本一ではないだろうか。


    僕自身、部下の役員とは毎月定期
    面談を行い、少人数での役員会も
    毎月5時間やっている。


    また、担当部署のリーダーとは、
    毎週面談を行い、スタッフとも
    毎月欠かさない。


    加えて、担当部署外のリーダー
    やスタッフとの面談と会食に、
    30時間以上を使っている。



    10月のコミュニケーション活動は、
    何と、100時間を超えた。


    組織の感情コントロールは、
    先日記述の通り、個別問題に
    よるインプットに勝る方法は
    ないから、優先順位は、圧倒的に
    高いのだ。


    誰と面談するにせよ、
    その鉄則は、面談する部下の
    為に、その時間とエネルギーを
    100%部下のために使うことである。

    自分の多忙な業務を横に置いて、
    部下に相対することは、簡単
    ではない。


    本当の意味で、仕事を任せる
    勇気と信頼関係が必然となる。



    人材育成とは、部下の能力を超える
    仕事を任せることが出発点であり、
    結果として発生するであろう失敗や
    挫折を通じて、指導をする行為だ。


    部下の面談を行わず、多忙を装う
    多くの管理職は、自ら、作業を
    行い、育ちたい部下の鍋ブタに
    なっていることに気がつかない。


    機会を与え、
    失敗を物ともせず、
    問題の本質をきちんと
    観るように指導すれば、
    モチベーションの高い若手は、
    驚くほど早く成長する事を
    ほとんどの会社が知らない事は、
    本当にもったい無い事だ。



    僕は、恐らく、若い頃、
    シリコンバレーで
    見聞きした事が、育成文化の
    DNAを創り上げたのかも
    しれない。


    組織の感情マネジメント

  • 2016.11.01 Tuesday | category:経営者の視点
  • 能力や志向に関わらず、人は、仕事にやりがい

    を求めるし、気持ちよく働ける環境を求める

    ものだ。

     

    前職の経営理念である

    「Hpway」とは、この原則に対する経営

    の役割を端的に表したものである。

     

    当社は、生意気にも、「Triumph way」を

    創ろうと、足掻いているが、そのポイント

    となるのが、120名の正社員が織り成す

    組織としての感情マネジメントだと思う。

     

    サービスの商品化を積極的に進めない

    当社では、文字通り、社員の能力と

    やりがいに、経営資源を頼っていると言える。

     

    では、このアメーバのように、蠢く感情

    マネジメントの手法は、どうあるべきか?

     

    伝統的には、個人面談であり、今でも

    この手法が圧倒的にパフォーマンスが

    高い。

     

    これに加えて、今は、社内SNSの活用が

    補完するTOOLとしては、面白い。

    当社であれば、時々紹介する社内ブログが

    これに該当するだろう。

     

    さて、これらの情報をどう活用するか

    である。

     

    やはり、人事責任者が、トップや事業責任者に

    「事実をわかりやすく伝える」ことしか

    ないだろうと思う。

     

    現場のXXさんから、こういう話を聞きました。

    注目すべき事実だと思います。

    という具合である。

     

    マネージャが、勝手に解釈したり、

    想像すると、都合の良い情報に

    簡単に変わるので、意味がない。

     

    つまり、トップマネジメントチームの

     \深太:都合悪い情報を報告できるか

    ◆/頼感:それらを共有し、経営目線で議論できるか

    の二つが、前提条件になる。

     

    当社は、まだまだ、中小企業であるが、こういう

    条件が、整いつつあるのを実感しており、

    中堅規模までのクライアントのマネジメントに対して、

    こういう点での「モデル企業」になれるのではないか、

    と強く感じている次第である。

     


    アメーバ組織

  • 2016.10.31 Monday | category:経営者の視点
  • 当社の取締役は、現在、社外取締役
    を除くと、私以外は、一人に
    なり、経営メンバーの若返りの
    中で、彼への期待と負担が高まって
    いる。

    彼は、大手クライアント中心に
    顧客の信頼度は抜群で、私が、社外
    に紹介する際、何時も、

    「当社の営業責任者です。」

    と紹介していた。

    一方で、社内スタッフに対しては、
    あっさりした所もあり、暑苦しい
    マネジメントチームの中で、異色の
    存在でもあった。


    そんな彼が、副社長退任後
    この数ヶ月猛烈に
    変貌し出した。

    今日の役員会でも、僕や
    若手マネージャーの言動に対して、
    厳しい意見を指摘し、
    とても締まった良い議論の場に
    なった。

    たまたま、この1ヶ月、彼の
    チームのスタッフと個別に会う
    機会が続いたが、例外なく、

    「とても信頼できる上司」


    だと心から言い、
    彼が、彼女達の支えであり、
    モチベーションの源水に
    なっている
    事がわかる。

    苦手なスタッフ対応が、
    強みになってきたのだと思う。


    上司が退任後、次席のスタッフ
    がアメーバの様に伸びて、
    組織力が高まることは、
    理想的な事だ。


    今のマネジメントチームは、
    能力面では、まだまだだが、
    信頼関係では、非常に良い
    チームだと思う。


    ママリーダー

  • 2016.10.29 Saturday | category:経営者の視点
  • ママとなって復職し、大手商社の
    現場で働く彼女と、数年ぶりに
    丸の内で、ランチョンした。


    良き家族に支えられ、仕事や
    勉強も貪欲に頑張る彼女は、
    まるで、ママさんスタッフの鏡の様だ。


    だがしかし、元来完璧主義で
    慎重な彼女は、
    復職にあたって、家族を守る為の条件を強く
    希望していた。


    その報告を受けて、正直、彼女も
    これ以上は、キャリアを伸ばせないかなと諦めかけた。




    それから、数ヶ月、彼女は、
    ママさんスタッフとして、
    会社のリーダーになりたいと
    公言し、休日の時間や深夜に
    密かに仕事も勉強も頑張ってきた。

    職場や顧客、家族の支えが
    あればこそ、だと思うが、
    Family first そして、
    彼女らしい輝いたリーダーに
    なってほしいと思う。



    彼女が入社して10年
    会社も彼女にもいろいろ
    あったと思うが、こうして、
    たまに会って、未来の
    会社創りを話し合える事が、

    何ともはや
    幸せなことではないか。


    DNA of Triumph

  • 2016.10.24 Monday | category:経営者の視点
  • 先週に続いて、今週末も
    熊本に来た。


    年に一度のイベントで、若手が
    中心に経営マネジメントへの
    提案を行うためのworkshopを土日
    缶詰で行なっており、彼等の
    提言を聴きに来たのだ。



    自主的に、週末をおして参加した
    のは、若手中心に20名ほど、とても、

    熱心に、議論を行い、限られた
    時間で、一生懸命プレゼンの
    準備をしてくれた。


    東京のスタッフに比べて、
    議論や意見集約あるいは、
    プレゼンテーションという行為
    に不慣れな彼等は、県民性もあり、
    こじんまりとまとめる傾向に
    あったが、今年は、聞き応えの
    ある提案が多く、成長を実感した。


    僕も、会社のDNAを伝える、
    という役割があり、僕にしては、
    珍しく、準備に1週間、資料作成に
    1週間もかけたのは、このプロジェクト
    の準備や実行に精力的に行う
    事務局スタッフ達への感謝の印。


    創業当時の資料や
    前職で受けた研修資料などを

    倉庫から出して、読み漁った
    のは、15年ぶりだけど、
    とても良い振り返りが出来て、
    この会社を託すであろう何人か
    のスタッフにも、確実にDNAの
    一粒が
    伝染しただろうと思う。


    同じイベントが、来週は、逗子で
    東京勤務メンバーが合宿で行う。


    楽しみである。

    個性の共演

  • 2016.10.21 Friday | category:経営者の視点
  • 時々書く社内blogネタだが、
    第3クール目に入って、アクセス数と
    コメント数とも急上昇している。

    第3クールは、
    個性のあるスタッフ
    を揃えた。

    ママさんスタッフ
    もいれば、新米リーダーから、
    リーダー候補、出張に行っても
    挨拶もしてくれない無愛想な
    スタッフもいて、ごちゃ混ぜだ。


    当社のスタッフは、業務上割と
    文章力のあるスタッフが揃って
    いるのを僕は知っているので、

    今回は、個性の強い彼らを一気に
    登場させた。


    最初は、モジモジしていたが、
    コミュニケーションの発信の
    魅力は、経験してみなければ
    わからない。


    発信者にも受信者にも
    良い場になれば良い。

    改めていうまでもないが、
    ネットのチカラに敬服する
    次第である。


    communication through blog

  • 2016.10.20 Thursday | category:経営者の視点
  • 当社の勤務地は、大別すると3つに
    分かれる。

    顧客先に常駐するケース
    これが、だいたい30数名

    熊本BPOセンター
    ここに、50数名

    恵比寿オフィスに40数名
    というところか。


    社員総会などのイベントを
    除くと、全員が集まる機会も
    そう多くない。


    そこに、毎日4本のblogが、
    飛び交うと、何が起きるか?


    顔は見たけど、話したことも
    ない仲間が、同じ出身地だったり、
    同じ業種だったり、趣味が同じ
    だったりすることがわかり、
    自然に親しみがわくものだ。


    私が、個別に面談すると、
    XXさんのblogは、毎週楽しみです

    とか、一度話してみたいという
    ような話が、ポンポン出るように
    なった。


    お客様に迷惑をかけない範囲で、
    極力、こうした知的な或いは、
    エネルギーが引き合うような
    場を作ってみたい。


    例えば、僕のアシスタントは、
    頑張り屋のママさんスタッフだが、
    来月熊本に日帰り出張の指示を
    したところだ。

    熊本には、優秀なママさんスタッフが
    大勢いるので、ランチョン
    ミーティングでもやったら、
    凄いエネルギーとアイデアが
    生まれそうだ。
    今は、育児に追われる彼女達
    にとっても、5年後への良い
    投資になるはずだ。



    また、熊本オフィスには、
    文才に優れたスタッフも複数おり、
    そういうblogに惹かれる知的スタッフ
    も、また、東京に何人もいる。


    将来のビジネスを見越して、
    彼らを引き合わせておくのも、
    無駄ではないだろう。


    現場に宿るもの

  • 2016.10.19 Wednesday | category:経営者の視点
  • 営業戦略やその管理が、組織で
    できるようになった今、
    僕の役割は、
    大きく分けて、3つであろう。


    1つは、実際の経営管理業務で、
    財務や資金それに労務や法務の
    統括だ。

    これは、兼任業務だけど、
    当面は、やむを得ない。


    次に、経営ストーリーの創造と
    伝達である。
    これは、経営と事業に分かれるが、
    要は、どんなビジネスを
    して、どんな会社を目指すのか、
    という生きたストーリーを、
    現場と理念とビジョンから
    創造することで、
    この2年始めたばかりの仕事
    だから、説明が難しい。


    最後に、上記2つの前提として、
    現場を見て、感じることも大事な
    仕事だ。


    そのために、今週も、
    10月とは思えないような
    気温29℃の熊本に来た。


    二日間の滞在中ミーティングを
    含めると、20人程のスタッフと
    面談することになる。

    コアスタッフとは、会食もする。

    東京のオフィスにある部屋に
    いる時が、神輿の上だとすると、
    熊本や客先常駐スタッフと会うのは、
    神輿の周りを一緒に歩く感じか。

    雑談を通じて、マネージャーが
    頼りにする彼等(彼女達)のちょっと
    した意見や表情に、会社の現状や
    実力やあるいは、問題が
    垣間見える。


    こういうインプットが、骨太の
    知識や見識と相まって、正しい
    方向性が作れるのだと思う。

    小回りが効く規模である事を
    活かして、
    「たまには」ではなく、
    「いつも」
    現場のスタッフの声を聴く
    経営をしていきたい。


    コミュニケーションの本質

  • 2016.10.17 Monday | category:経営者の視点
  • 社内blogを始めて、もう2年弱
    だろうか。


    途中から、私の勝手な指名で、
    曜日当番制にして、今は、連日
    3本のblogがリリースされている。




    連日の投稿に「大変そう」とか
    「やりすぎでは?」という意見も
    あるが、無視している。

    なぜならば、 社内コミュニケーションは、
    誰しもが望むことだろうが、出来ない
    理由は、明確で、発信することが
    とても、負担だからである。


    受け身の受信者は、
    他人事の様に
    「ウチの会社は、
    コミュニケーションがないんだよ」
    というが、自ら発信は、
    決してしないものだ。


    確かに、自分を伝える
    コミュニケーションは、高度な
    スキルで、毎週のblogも、負担が
    大きいはずだ。


    それを続けることが、
    最大の訓練になり、必ず
    役に立つ。


    今月から、3週目に入って、
    アクセス数が急増し、「いいね」
    が増えているのも、苦労して
    発信したスタッフが、大人の
    反応をする様になったからだ。


    始める時は、自信が無かったり、
    心では、指名した僕に不満も
    あっただろうが、4ヶ月も経つと
    多くのスタッフの発想が変わるのは
    面白い。


    気のせいか、次のスタッフへの
    バトンタッチを伝えると、ホッと
    する反面、寂しさも感じるのだと
    思う。

    「いいね」を社内の仲間に
    もらう事が、如何に、書き手の
    モチベーションを上げて、
    さらに良いコンテンツを作ろうと
    するかを体感することが、
    コミュニケーションが必須となる
    リーダー職への道でもある。

    理想を言えば、顔を合わせて、
    情報共有することが良いに
    決まっているが、
    現実には、コスト的に難しい。


    そういう意味では、SNSは、
    確かに革命的だ。
    Facebookの様に拡散すると
    また違うと思うが、130人ほどの
    クローズな組織内では、なかなか
    効果的だ。


    内定式は、夢の実現か

  • 2016.10.04 Tuesday | category:経営者の視点
  • 7名の大学(院)生が、恵比寿のオフィスに

    緊張した顔で集まり、今年も、内定式をおこなった。

     

     

    これも、大事なコミュニケーションイベントだから、

    スタッフから、彼らの採用時の資料をもらい、週末

    にじっくり読み込んで、どんな仲間を迎えることに

    なったのか、頭に叩き込んで妄想のうえ、臨んだ。

     

    例年以上に、「成長機会」を求めて、当社を

    選んでくれた彼らに、「社会人の成長」を

    プレゼントしようと、日曜日に思いつき、

    いつもの講演テーマを、学生にわかるように

    噛み砕いて、話をしてみたがどうだっただろう。

     

    静かで、暖かい内定式だったのではないか。

     

    その後も、彼らは、引き続き、今年の新人(先輩)の

    話を聞き、会社に触れて、懇親会で、親睦を深めたようだ。

     

     

    ところで、最近「樋口さんの夢は?」

    というようなことを聞かれる。

    この手の質問は、「うっ」と詰まってしまう

    のだが、それは、僕が、若い人たちを

    喜ばせるような夢やビジョンを、

    創業のときも、今も掲げていきて

    いないので、

    質問してくれた人には、

    「夢も何もないおじさんで申しわけないけど...」

    と正直に話すようにしている。

     

     

    一方で、12年目の学生を迎える昨日の内定式は、

    僕なりの夢の実現であるような気もするのだ。

     

    去年から、会社は、僕の器を越えて成長しており、

    マネージャやスタッフが主役になりつつあるけど

    こういうことをやりたかった、と日々実感して

    いるからだ。所謂自己実現、というやつだ。

     

    「良い組織を創って、

    やる気あるプレーヤーが

    がんがん働いて、

    自分は、ちょっと後ろに隠れて

    よしよし、とうなずいている感じ」

     

    あえて言えば、これが夢であり、実現の途上なのだろう。

     

    いかんとも地味な話であるが、

    考えようによっては、

     

    「自ら起業し、

     自らを変えて、

     自分を超える組織をつくる」

     

    ちょっと、リクルート創業者の江副さんの言葉に

    似ていてかっこよくないか?

    そうでもないか。


    ダイバーシティ

  • 2016.10.03 Monday | category:経営者の視点
  • 今のマネジメントチームは、
    創業以来最高のパフォーマンスを
    出していると思うし、信頼関係も
    高い。
    一方で、全員が男性であり、女性が
    半数以上を占める会社が、健全に
    運営されているのかどうか、
    疑問である。
    恐らく、議論すべきことも
    出来ていない可能性がある。

    そうかと言って、無理に
    女性スタッフをプロモーション
    しても、将来性あるスタッフを
    潰すことになりかねない。

    だから、今期は、ミーティングや
    会食を使った懇親会を積極的に
    やっている。

    先週、入社数ヶ月の女性スタッフ
    5人と食事をした。
    今まで、どちらかというと、
    経験者採用は、現場向けに直ぐ
    配属して、ロイヤリティは、双方
    持てないことが多かったが、
    今期は、配属や異動の仕組みを
    変えたことと、入社してきた彼女達
    の志向や能力もバランスがとれており、
    入社後の感想などをざっくばらんに
    聞いてみた。

    僕も、創業以来の話を正直に
    話して、とても、中身の濃い
    懇親会だった。

    新卒者と経験者の能力を
    もっと組み合わせて、其々の
    強みを生かせられれば、会社は、
    もう一段上にいけるのではないか
    と強く感じた。

    18年もやっている割には、
    人材を活かしきれてないのだ。

    自分の無能さに腹がたつが、
    それを上回るエネルギーを
    彼女達からもらって、嬉しい
    限りである。


    フリースペース

  • 2016.09.29 Thursday | category:経営者の視点
  • ようやく、東京オフィスが全面的に
    フリースペースとなった。
    まだ、数日の事だが、毎日
    積極的に席を動き、前向きに
    利用しているケースが目立つ。

    一方で、戸惑いを隠せないスタッフ
    もいるはずで、暫く様子を
    みたい。

    ほとんどの経営判断は、共有し
    議論をする手順を踏んでいるが、
    フリースペース化については、独断
    と事後報告で突っ走った。


    このフリースペース化によって、
    次は、働く場所を選ばない
    労働形態を検討するステージになる。

    裁量労働
    在宅勤務
    フレックスタイム
    あるいは、
    有給休暇の取得率の
    著しい向上に繋がる様な
    施策をどんどん考えていきたいです

    経営者人事対談

  • 2016.09.29 Thursday | category:経営者の視点
  • 明日は、第一四半期レビューという重要な経営会議で、

    通常のメンバー以外に、多くの現場リーダーを招待

    している。移動費、人件費だけでも、相当なものだ。

     

    今のマネジメントチームが、順調に成長する中で、

    次の世代を作ることが、今期の大きな目標であり、

    そういう意味で、明日早朝から行われる会議は、

    とても、重要な機会である。

     

    今日は、トラブルもあり、何かとバタバタして

    いたが、夕方から明日に備えて、今一度

     

    「リーダーって何だろ?」

     

    をじっくり考えるために、当社のwebサイトに

    掲載している「経営者人事対談」をじっくり

    読み返してみた。

     

    驚いたことがある。

     

    多くの経営者がリーダー人材について、

    同じようなことを語っているのだ。

     

    ライフネット出口さん、岩瀬さん、サイバー曽山さん

    ラグビーの清宮さん、中竹さん、再生機構の富山さん

     

    それらが、自分の血肉になっているなあ、

    ということを痛感した。

     

     


    時短への挑戦

  • 2016.09.22 Thursday | category:経営者の視点
  • 日本の年間労働時間は世界16位で
    なんと米国より、少なくなった。

    というデータが報道されているが、
    実は、男性だけのデータで見れば
    未だに世界一を争い、女性データが
    緩和しているということは、
    家事労働を反映させずに、
    相変わらず、古い役割分担の
    結果だとも言える。

    当社では、社長の労働時間が
    最も短く、評価は、労働性で
    行うので、無意味な時間外労働
    は、少ないはずだ。

    夜8時には、オフィスは静かに
    なり、遅いのは、多忙なリーダー
    以上というのは、仕方ない。


    しかし、世の中に先駆けて、
    労働時間時間の短縮でも、いろいろ
    挑戦していきたい。

    当面は、自宅勤務を実験し、
    ビジネスとしての要件を
    満たされたスタッフから、
    やっていきたい。

    10月から、IT部門のリーダーが
    実験台である。

    どんなレポートが来るか、
    楽しみである。

    英語力

  • 2016.09.21 Wednesday | category:経営者の視点
  • 給与は、Pay for performance が
    原則だとする当社に、所謂資格手当
    は、存在しない。

    例外は、英語力である。


    外資系の引き合いが多く、ニーズ
    の高い高度な英語力保持者に
    一定の手当を払っている。

    高度な英語力を使う外資系企業
    のプロジェクトを担当するなど
    スキルが、パフォーマンスに直結
    するケースは、問題ないが、当人の
    キャリアを考慮すると、必ずしも、
    英語スキルが不要なケースも
    出てくる。


    英語力は、個人資産の何物でも
    ないが、英語力向上を全社で
    推し進める当社にとって、手当を
    どう考えるかは、悩ましい。

    原則論でいけば、無いし
    会社の育成戦略上例外で
    あっても良い。


    因みに、日本のToeicスコアは、
    50カ国中 40位で、512点。

    韓国の例を見るまでもなく、
    企業の採用試験や昇進試験に
    入れることが、一番効果的だ。

    当社の様な小さな企業に影響度は、
    たかが知れているが、チャレンジ
    してみたい。

    向上心と不安症

  • 2016.09.14 Wednesday | category:経営者の視点
  • せっかく熊本に行くときは、
    空き時間を埋めるように多くの
    スタッフと面談を重ねる。

    若手と話すと、キャリアアップ
    への強い気持ちと同時に、失敗に
    対する不安感を耳にすることが多い。

    やはり、失敗体験が少ない彼らは、
    「単純に成長したい 」
    という気持ちと一緒に
    「失敗したらどうしよう」
    という不安感が、消えないようだ。


    当社では、メンターがついている
    ので、まずは、彼らが、不安の声を
    聴き、先輩として、アドバイスする
    という丁寧な指導をやってくれている。

    この方法が、最も適切だと思うが、
    私の場合は、少々乱暴だ。


    出来るだけ入社直後に
    多くの失敗をさせて、その学び
    のステージで、伴走してあげる
    という方法である。

    体育会系の乱暴な手法だと
    思うが、プライドが芽生える前に
    体験した失敗と学びは、リーダー
    になっても、効果が検証でき
    そのパフォーマンスは、意外と
    賞味期限が長いなあと思う。


    熊本新卒者

  • 2016.09.13 Tuesday | category:経営者の視点
  • 昨日は、熊本新卒者9名と会食、
    来年は、6名の新卒者が熊本から
    参加し、合計15名となり、オフィス
    全社の25%を超えることになる。


    入社後誰一人辞めることなく、

    熊本新卒投資は、非常に成功
    したと言える。

    特に、彼らの人間性は、
    土地柄もあって、抜群に良い。

    後は、彼らが、当社のDNAを
    作り、後輩へのリーダーシップ
    を発揮してくれるように祈る
    ばかりである。

    管理部門

  • 2016.09.09 Friday | category:経営者の視点
  • 今期の滑り出しも好調な当社だが、

    第1四半期を迎えて、当然だが、

    解決すべき問題もいくつかある。

     

    その一つが、管理部門のパフォーマンスである。

    担当役員が抜けて、社長が、マネージャ兼任

    となり、人員も、一人足らない状態で、よく

    頑張っているが、経営サポートサービスの品質は、

    必ずしも良いとはいえない。

    お金と人を扱う重要チームだから、このまま

    放置すると、どこかで大きな問題になる

    可能性がある。

     

    今日、メンバー4人で、ざっくばらんに

    現状に対する意見交換をしてみた。

    こういう場を作れば、それぞれが、意見を

    言うし、根本の問題は、

     

    「目標の共有と問題に対する認識不足」

     

    だということがよくわかった。

     

    スタッフは、良い人材がそろっているが、

    チーム力を発揮しないのは、アサインする

    マネージャの問題ということだ。

     

    先日書いた「天に唾する」とおり、

    第二四半期は、この管理部門マネージャ

    を重要業務として、取組んでみたいと思う。


    Q1 performance

  • 2016.09.01 Thursday | category:経営者の視点
  • 月日が経つのは、本当に早いもので、8月を

    もって、第一四半期が終わった。

     

    業績報告を聞く限り、全事業部が、目標を達成し、

    新卒採用の時期ずれで、仕事が集中した去年と

    ほぼ同等の売上を達成しそうで、営業利益ベース

    では、目標の2倍に迫り、最高益の去年とほぼ

    並ぶ勢いだ。

     

    役員とマネージャが業績、お客様満足度をリードして

    くれているし、スタッフに関しては、各マネージャが、

    きちんと対応してくれているおかげで、私の出番が

    ほとんどないのは、寂しい限りだが、頼もしくもある。

     

    今年から、事業計画を、マネージャに任せて、

    時間をかけて作成した。

    また、彼らからの提案に基づく新商品開発なども、

    体力の許す範囲でやってみることにした。

     

    事業継承とは、ある意味で、

    事業(顧客、収益、スタッフ)に責任を持つ人たちが

    成果に責任を持ちながら、やりたいことを選んで、

    実行していくことであろう。

    これを、企画、実行し、

    失敗から学び、収益と人を育てるところに、リーダー

    の成長が有るし、組織の成長などというものは、

    この結果論である。

     

    だから、会社のビジネスも当然変化するはずだ。

     

    良きリーダーがリスクをとり、変化をリードするか、

    リーダ不在で、従来ビジネスに甘んじて、ジリジリ

    と追い込まれていくか、どちらかであり、中間はない。

     

    そういう意味では、去年から始めた事業継承の

    ステップが一段上がったような気がする。

     

    こういう成長過程の中で、当社の問題点は、

    シニアなスタッフが少なく、安定感に欠ける

    ところと、経営者の「寛容性」である。

     

    第一四半期の業績を見る限り、若手スタッフ

    のモチベーションと実力が、これらを凌駕している

    と思うが、問題点は、いずれ表層化するので、

    今何をすべきか、考えなければならない。

     

     


    卒業か? 転身か?

  • 2016.08.29 Monday | category:経営者の視点
  • 13年勤めた彼が、「辞めたい」
    と言ってきた時は、僕も含めて
    みんな驚いた。

    会社も仕事も好きな彼は、
    何となく、定年まで、天寿を
    全うして、当社の定年退職第一号
    になるのではないかと、誰もが
    思っていたのだと思う。


    実際には、彼なりのキャリア
    プランがあり、数年前から転職
    活動をしていたのは、聞いていた。
    だが、実際は、受けども受けども、
    落ちまくり、厳しい現実に彼も
    落ち込んでいた。
    そんな時、奇跡的な好条件の
    オファーが舞い込み、悩んだ末に、
    こういうことになった。


    彼のポリシーは、

    「辞めた会社に何時でも行ける
    関係作り」

    であり、だから、転職
    活動の開始も、オファーをもらう
    直前も、逐次上司に忠実に
    報告していた。


    僕らも、黙って見守り、
    彼の決断を尊重して、決まった後は、直ぐに、応援に切り替えた。

    彼の人徳の為せる業だ。


    先週多忙な永年勤続者9人が集まり
    送別会をやった。

    10年以上が、原則だが、うち3人
    は、OBだ。
    花束贈呈も、本人の挨拶もなく、
    ひたすら、昔話に花を咲かせる
    憩いの場となった。


    彼等が、入社した頃は、
    会社の体を成していなかった。

    毎週のように、トラブルが
    起こり、お客様にお詫びする
    のが、僕の仕事だった。

    そう思えば、当時、一緒に
    葛藤した仲間は、同志と言えるだろう。



            

                     

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