人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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その気になるか

  • 2014.10.16 Thursday | category:コンサルティングの現場から
  • 部下をやる気にさせて、能力を引き出す
    にはどうしたらいいのか、と世の管理職は
    悩むのだろうが、部下の立場に立てばすぐに
    わかることで、少なくと理屈の上では、
    難しい話ではない。

    問題は、自分が部下として望む事が、
    上司として、実行出来るかどうかである。

    僕の場合は、上司がいないので、
    コンサルタントとして、お客様
    と接する時が絶妙の学びとなる。

    魅力的な人から期待されること
    愛情を持って仕事を出来ること
    言葉に表れない信頼感を感じること

    だと思う。

    お客様の発展

  • 2014.10.08 Wednesday | category:コンサルティングの現場から
  • 創業して、初めてのコンサルティング業務の
    お客様が、青森と大阪のベンチャー企業だった。

    異常なまでの商売センスと自己中心の塊のような
    若い経営者が突っ走る一方の会社は、社員全員が
    結託して、辞表を出されて途方にくれているときに
    雑誌に紹介された当社の記事をみて、わざわざ東京
    (といっても府中だが)にきた。


    もう片方の会社は、ご支援を始めたところ、社長の
    お遊びが止まらず、倒産寸前であることが分かり、
    やむを得ずフィーを辞退して経営にまで口を出し、
    次の社長を指名して、会計のイロハから教えたという経緯だ。


    この両社が、いまや上場を目指し、当時の売上の二倍
    に匹敵する経常利益をあげる会社になった。


    僕は、会社の成長にほとんど貢献していないが、折に触れて、
    友人として付き合っているだけだが、こういう成長がうれしい。


    類まれな商売センスを持った若者を一人前の社長にすることに
    微力ながら貢献できたことは誇りである。


    所謂コンサルティング契約
    というものは、不思議なご縁
    で結ばれる。

    僕等は、所謂営業行為はほとんどしない。
    その代わり、当社が解決出来る
    人事組織課題と解決方法、それから
    考え方をセミナーや講演で話す。

    お客様がそれらを聞いて、
    お客様が共感してくれれば良い。

    この価値観共有は、社員とも行うが、
    やっぱり大事なプロセス
    だと思う。

    当社の場合、自社で実験するのが普通だから、
    お客様にも伝わりやすい。

    こうして、お客様に選んでいただくのが、
    コンサルティングビジネスの正しい姿だ。

    まあ、僕の場合、お客様から
    「もうちょっと営業したらどう?」
    と言われるが。


    早朝に、多忙を極める来日中のスタンフォード大学エヴァハート教授と会った。

    彼は、知日派の先生で、日米両政府の要請を受けて
    スタンフォード大学とサンタクララ大学及びGoogleやhp、シスコと協同し、
    日本人専用の留学プログラムを立ち上げた。

    既に、東大や京大或いは沖縄県や広島県が若手の派遣を決めている。

    勿論TOEFL,GMAT scoreなどが選考基準となるが、素晴らしいプログラムになっている。

    1.1年でMBAホルダーの資格
    2.lectureとinternship at  global enterprise
    3.通常2年かかるMBAプログラムに比べて、
     大幅なコストダウンと離職リスクの低減

    右腕と左腕

  • 2014.09.16 Tuesday | category:コンサルティングの現場から
  • 私のご支援内容には、近未来の幹部作りがあるが、
    その中でも、会社であれば総務部長、医療機関であれば事務長と呼ばれる
    文字通り番頭さんのような重要なポジションのご支援が多い。

    4年越しのクライアントは、400床クラスの病院だが、
    ここの事務長は、4年かけて医療スペシャリストの女性を育成し、
    機会を与えて鍛えてきた。

    毎月の経営者への報告の場にも同席してもらえるようになり、
    何だか感無量だ。

    一方、社歴80年のあるクライアントは、
    事情により、密かに思っていた意中のスタッフに依頼することができなくなり、
    急遽採用を行うことにした。

    しかし、採用市場をほとんど知らないこの企業と
    同族企業というものの実態を知らない大企業の総務部長経験者は、
    なかなかマッチングが難しい。

    クライアントを説得しつつ、最高レベルの人材を獲得するのは、
    やはり数ヶ月かかる仕事である。

    成果と時間

  • 2014.09.01 Monday | category:コンサルティングの現場から
  • 会社員は、なんとなく会社に来てもあっという間に夕方になってしまう。
    そういう緩い毎日を過ごして、5年も経つと再生は難しい。
    10年経ったら、まずムリである。

    そういう意味では、若いうちから
    「君の付加価値(アウトプット)と存在意義は何だ?」
    を詰められた方が良い。

    結局は、本人のためなのだ。

    時間の流れや成果へのコミットは、自分基準でしか評価できないので、
    緩い人が成果へのコミットをする人を理解することができない。

    なんだか、いつもイライラしている人だなあ、くらいにしかわからないのだ。

    とても不幸なことだと思う。

    この1年、評価あるいは給与制度改定の案件が多い。

    付加価値が止まったにもかかわらず、
    賃金が上昇する中高年対策が当面の問題だが、
    これは方針は明確なので、
    私たちの支援は「how」だけの部分でそれほど難しい仕事ではなくなってきた。

    むしろ、難しいのは20歳代である。
    多くの中堅サービス業では、入社10年くらいは、いわゆる年功型の賃金カーブである。
    ゼロから知識と経験を基に、成熟していく期間だから正しいと思う。

    課題は、評価と結果としての給与の説明の部分
    つまりコミュニケーションにある。

    管理職の多くは、自らが納得される説明を受け、
    しっかり指導、育成された経験が少ないから、
    この部分は「苦手科目」なのだ。

    このコミュニケーションが十分でないと、
    若手にどういう問題が起こるか。

    入社直後のダメダメなときは、「給与どろぼー」であることに
    強いコンプレックスを持つだろう。

    だけども、そのステージを通り越してちょっと自信を持つようになると、
    過去をすっかり忘れて、「給与への不満」を口にするようになる。
    若気の至りというやつだ。

    このときに上司が伝えるべきは、
    給与カーブというのは、能力や成果が安定しない20歳代は
    なだらかに作っており、安心して働けるよう設計されていること。

    従って、能力や成果で見ると、この10年に貸し借りが発生するが、
    それは職業人生全体をみれば、微々たるものであること。

    その上で、30歳代からの本格的な勝負の時に、
    何が大事で、今何を勉強すべきかを教えてあげることで、
    モチベーションを未来に健全に向けることが大事である。

    賞味期限切れ

  • 2014.07.29 Tuesday | category:コンサルティングの現場から
  • 残念なことだが、私たちが提供するサービスだけでなく、
    私のようなコンサルタントと呼ばれる人そのものにも
    「賞味期限」というのがある。

    彼らは、顧客の理解不足や能力不足を陰で言うかもしれないが、
    僕から見たら、どっちもどっちである。

    クライアントが外部に対して、
    見識や知識・経験をベースにしたアドバイスや提案、実行を求めるときは
    タイミングというものがあり、また、双方の相性も結構大切だ。

    このように、そもそも、アナログな結びつきが多い。

    それでは、大体良好な両社の関係の賞味期限はどのくらいになるのだろう。

    僕のイメージでは、大体2年から3年だ。
    これ以下だと、ビジネスとして、双方の評価は、厳しいのではないだろうか。

    自らの企業経営で言えば、このくらいの期間ではい終わり、というわけにはいかないが、
    フィーをいただきながらのコンサルティング業務というものの限界とサービス特性は、
    こういうものだと思う。

    サラリーマンが構成する一定レベルの組織というものは誠に不思議なもので、
    戦略的に問題解決をしなくてもなんとなく時間が経つし、
    会社そのものはしっかり成長しているなんてことが普通にある。

    そういう組織特性に刺激を与えたり、可能性ある人材を引き上げたりするのが、
    まあ、外部スタッフのお役目だったりするけども、
    いつもいつも刺激があるのも疲れるだろうなあ、と思う次第である。

    報告のプロ

  • 2014.06.12 Thursday | category:コンサルティングの現場から
  • 組織内で要職に就く優秀なビジネスマンは、例外なく報告が上手い。

    それは、対上司だけでなく、チームのメンバーへの共有も含まれる。

    これはいわば、ベストなタイミングで、相手がほしい
    的確な情報を、興味深く伝える技術だ。

    僕は、ダメサラリーマンだったけども、
    この報告には命をかけた。

    毎週金曜日の夕方から、部屋に籠って1週間を振り返り、
    考え抜いて反省し、次週の予定と意志を作るのだ。

    気がつくと終電ということも多く、
    時間を忘れる仕事だった。

    報告は自分のためであるし、上司はついで、という考えのほうが
    上手くいくかもしれない。
    だから、フィードバックは求めなかったし、こなかった。

    でも、こんな僕を要職に引き上げてくれたのは、
    多分この報告だったのではないかと思う。

    同じ時間を与えられて経験から学ぶには、この方法しかない。
    やらない人は、経験を無駄にして、楽しい週末を迎えて、
    ほとんどの失敗や反省を活かせないもったいない人たちだと思う。

     いろいろな人から(参加者の方々も含めて)
    よく次のような質問されることがある。

    「御社が何故USツアーを毎年やるのですか?」

    確かに、準備は大変で、私の時間を丸々2週間以上
    使い、何か事故があれば会社の経営が傾きかねない
    リスクもある割には、儲かるビジネスでは決してない。

    突き詰めて考えると、

    「中堅企業の経営者及びエグゼクティブの方々に、この混迷の
     時代のビジョンを考える機会の創出」

    をサポートしたいという思いなのだと思う。

    多忙な経営者は、早々世の中全体の流れのインプットを
    得たり、考えたりする時間が少なく、現場や経営の詳細に
    追われているのが実態である。

    だから、私も含めて年に一度はそういう機会があると良い。
    そう考えて、何ができるかを模索していて、自分の学びの場で
    あったベイエリアの企業、大学視察というソリューションを
    検討するようになった。

    もうひとつ、参加する社長・経営者や若手、
    同行するスタッフに、社長への人事コンサルティングという
    本物のソリューションサービスを経験してほしい、という思いもある。

    それは恐らく、

    0   自社が儲かる商品ありきではなく、
    1 とことんお客様の立場で考えて
    2   満足から感動を与えるための努力を惜しまず、
    3   誠実に懸命に手作りで、提供する

    ことが、僕なりの解釈だということになると思う。

    さらに言えば、毎年参加者からの厳しい
    フィードバックを受けて、改良を重ねて
    満足度を高めることが、結果として、
    お客様の信頼を得られ、自らもプロに近づく、
    ということでもあろう。

    社長である僕が、いつまで、時間をかけてやるかは
    コストパフォーマンス上議論はあろうが、こういう行為でしか、
    若い人が「コンサルティングとは何か?」を学ぶ機会が少ない
    のも、事実であろう。

    毎年、悔しいことと苦しいことの繰り返しだが、
    なぜか、終わったときの安心感と同時に健やかな
    達成感もある。

    まだまだ元気なうちは、続けたいものだ。


    Day10 Disneyland

  • 2014.06.07 Saturday | category:コンサルティングの現場から

  • いよいよこのツアーも最終日。
    サンノゼ発最終便で、アナハイム入りが深夜になった参加者の方々も
    相当疲れているはずだが、皆さん協力的で心から感謝。

    今日は朝イチからディズニーランド
    のバックステージツアー。

    炎天下の四時間近いラウンドは想像以上にきつく、
    具合が悪くなる方も出た。

    見せてくれる内容は流石に限られていたが、
    全体システムや労務管理上は、とても興味深い話が聞けた。

    ホテルに帰って、全参加者が学びとそれをどう活かすかを発表して、
    全てのプログラムが終了。

    あーやっと終わった、事故もトラブルも無くて良かったなあ。

    これから、ロサンゼルス市内を観光して帰国します。


    早朝からeBay,NASA,HP garage,Tesla,Appleと
    忙しい一日だった。

    今日は、見学の合間を縫うように
    予定外のショッピングも出来た。

    さあ残り1日、LAXへ移動だ。





    今日は、企業視察のハイライト。

    朝イチでまずはGoogleのあるMountain Viewへ。

    2時間に渡るプレゼンとたっぷりの質疑応答、
    オフィスツアーにカフェテリアでのランチョンとフルコース。
    プレゼンターの人選も最高で、言うことのないプログラム。

    午後からは、遂に実現したFacebook視察。
    相変わらず厳しいセキュリティを受けて、ビジネスアップデート、
    そしてオフィスツアーへ。

    Sun Micro System時代とは別物のようなデザインに驚く。
    遊び心満載のオフィスはGoogleといい勝負だ。

    そして、我が故郷HPへ。
    二人の創業者の部屋を見て、ビジネスアップデートを聞いた。がんばってもらわないと。

    明日は、いよいよシリコンバレー最終日。





    今日は、朝からスタンフォード大学内施設でレクチャー。

    最初は、CO2削減と交通渋滞緩和に取組むNGO代表の話。
    名だたるシリコンバレーの大企業をパートナーとし、
    こういう社会問題解決に向かうリーダシップは迫力があった。

    次は、僕たちのパートナーの方より、
    17年のシリコンバレー生活から感じる仕事感とマーケットの話。
    目が覚めるような話の連続だった。

    さらにその後、スタートアップ企業が、どうやって資金を作り、
    リスクを最小化して成長していくか、という弁護士の方の話。

    昼は、巨大なキャンパスを青空の下ゾロゾロと移動して、
    メインカフェテリアで学生に混じってランチ。

    午後は、TechShopへ移動し、ユニークなビジネスモデルを勉強し、
    社内の施設を見学。

    最後は、同地にオフィスを構えるWhill社の方が、電動車椅子で登場し、
    忌憚なく現状を語ってくれた。

    今日も情報と学びが満載の1日だった。




    Day6 Salesforce.com

  • 2014.06.03 Tuesday | category:コンサルティングの現場から
  • Today,We visited Salesforce.com in San Francisco.

    The executive briefing floor where Mr.President
    Obama had visited before was very comfortable.

    The director of product engineer team
    had a great presentation about the company business and strategy.
    We could see their workplace and understand their HR matters.

    We could learn that their production is
    designed by their company culture.





    Day5 Seattle

  • 2014.06.02 Monday | category:コンサルティングの現場から
  • 成田空港とサンフランシスコから
    34名が集まり、いよいよ3回目の
    米国ツアーが始まった。

    今日はこんなメニュー
    Origin of Starbucks
    Amazon
    Microsoft
    顔合わせのwelcome dinner

    皆さんの満足度と疲労度を
    感じながら、リアルで
    緊張感あふれる一週間が
    遂に始まったことを感じた。



    Day4 Seattle route

  • 2014.06.01 Sunday | category:コンサルティングの現場から
  • 今日は、初日の行程を一通り
    レンタカーで回ってみる。
    スタバ1号店は混雑が激しいし、
    デモでクルマが港に近づけない。

    また、マイクロソフト本社に行く
    ルート520号線が、工事でダウン、
    やっぱり何かしら起きるなあ、
    とため息が出る。

    迂回ルートも確認して、いざという場合の
    サブプランも考えながら、1日が終わってしまった。

    ただ、ここシアトルも気候が良く、
    気温も20度程でカラッとしており、
    皆さんの米国初日としてはまあまあ
    いいだろう。

    いよいよ明日から第3回トライアンフ
    米国ツアーが始まる。
    事故のない良いツアーになりますように。

    Day3 red eyes

  • 2014.05.31 Saturday | category:コンサルティングの現場から
  • ニューヨークでは、訪問候補や現地コーディネートとの
    議論はたまた、友人や知人とも会うことが出来て物凄く
    忙しかったけども、来られて良かった。

    カリフォルニアとの時差は3時間、
    これからシアトルとシリコンバレーでの
    直前チェックに行くが、そう言えば、
    時差を利用した深夜便があり、早朝もしくは
    夜中によく移動したのを思い出す。


    Interview

  • 2014.05.26 Monday | category:コンサルティングの現場から
  • 変わった仕事だと言われるが、
    私のご支援内容は圧倒的に個別面談が多い。

    今日も社長二人、常務二人、
    そして、夜は取締役と会食。

    同年輩からプラスマイナス10歳という
    年齢層で、ほぼ男性である。
    このときは、会社での社長としての自分とは別人である。

    どんな方とでもジックリ話を聞けるし、
    仕事で会わなければご縁がないだろうなあ、
    という方でも退屈することはない。

    社内のスタッフには失礼な話だが、一方で良いこともある。

    高慢な自分がこうした顧客業務を通じてよく見えて、
    反省することが出来るのだ。

    最も、行動は余り変わらないのだが。

    京都での研修二日目。

    従順性の高いリーダーに、敢えて自主性を求めて、
    ファシリテーター中心のタイムテーブルで実施。

    命令と拘束から放たれた彼等は
    この上なく、議論を楽しんでいるように見える。

    さて、こうして、寝た子を起こすのが、
    僕の研修プログラムの特色だが、
    起こした彼等を活かすのは、会社の
    上位マネジメントである。

    それをイメージして、プログラムを作り、
    実践出来るかどうかが腕の見せ所だと思う。

    才能と意欲溢れる彼等のパフォーマンス
    を引き出すところまで、コミットして
    いきたい。

    和と伝統

  • 2014.05.22 Thursday | category:コンサルティングの現場から
  • 創業以来走り回ってきた京都のクライアントで、この会社にとって、
    初めてとなる管理職研修を請け負った。
    責任重大である。

    基本は同じコンテンツであっても、
    この会社のカルチャーやレベルに合うように、
    資料やアジェンダを作り、気持ち良く理解、
    納得できるようにするのが、講師の腕というものだろう。

    これは、真剣勝負であり、今日の参加者24名と
    私との言葉には出てこないコミュニケーションが
    ずっと続いているようだ。

    1日終わるとぐったりしないようでは
    ダメである。

    営業マン?

  • 2014.05.14 Wednesday | category:コンサルティングの現場から
  • お付き合いしているお客さんから
    「樋口さんは本当に営業しないよね。
    最初は正直やる気あるのかな?と思ったよ。」
    と会食の場などでよく言われる。

    これでも一流と言われるあらゆる商品の営業マンに会って、
    貪欲に学ぼうと努力したつもりだが、営業に関しては、
    どうもしっくり来なくて、未だに自分のものに出来ていない様に思う。

    50歳の手習いは、どうも上手くいかなかったようだ。

    こんな僕でも何とか経営出来ているのは、
    単純にひたすらお客さんの事を誰よりも考えて、
    尽くすことをやってきたからだと思う。

    これがコンサルティングの基本であり、
    営業活動もこの延長線上でしか出来ない。

    数字を達成するという大事な前提条件は、
    残念ながら良く分からないので、教えることも出来ない。

    悩ましいが、やむを得ないだろう。

    Now we are very busy with the final confirmation of our visit

    for the company/organization/university in Seattle,California and Los Angeles.


    The purpose of the tour is that our clients get the chance 

    to design and remake their vision by learning business and management 

    from the great companies.


    We have to do our best to make good tours for the management

    in the rest of weeks.


    The places we visit are followings:

     MicroSoft

     Amazon.com

     Starbucks coffee

     Salesforce.com

     Google

     Facebook

     Hewlett Packard

     Whill

     TechShop

     Stanford University ( two lectures )

     eBay

     LinkedIn

     Tesla Motors

     Apple

     Disneyland

     And others




    初めての研修

  • 2014.05.03 Saturday | category:コンサルティングの現場から
  • 創業75年になる機械系商社で、課長レベルを選抜した
    次世代幹部育成研修を3日間行った。

    イタリア、ブラジル、インド、米国からも参加したこの研修は、
    実は、初めての本格的な研修だったという。

    普通大企業でもなければ、数百万円もかかる
    研修に大型投資はしないものだ。
    効果だってやってみなければわからない。

    総合商社で鍛えられた三代目が
    人材育成の必要性をよくわかっており、
    私を信じて任せてくれた。

    疑心暗鬼で始まったこの研修は、参加者の予想外の
    レベルの高さとモチベーションの高さで
    初日からパフォーマンスが高かった。

    ファシリテーションと個別指導に
    全力を尽くした後の昨日の打上げでは、
    参加者の相談に追われた。

    悩みながらも、伸びたいと思う30〜40歳の
    中堅が揃ったこの商社の未来は結構明るいなあ、と思う。

    僕には、目に見えるようだ。

    岩盤部長

  • 2014.04.18 Friday | category:コンサルティングの現場から
  • 僕の欠点はいろいろあるが、死ぬまで治らないものの一つは、
    思った事を口に出さずにはいられない、という幼さだ。

    中小企業経営者は、少なくとも社内では王様なので、
    僕の様なタイプが多い。

    従って、そういう会社の取締役や人事部長は、
    信じられないほどの忍耐力が身に付く。

    それはもう忍耐力が服を着ている様で痛ましいが、
    逆に僕から見ると尊敬に値する。

    お世話になっているクライアントの人事部長は、
    社長の避雷針として活躍されているが、社長の
    罵倒と叱責に対してメモを片手にひたすら耐える忍耐力は、美しくすらある。
    不動の従順姿勢は、まるで「岩盤」の様だ。

    こういう人がいて、落雷を免れる多くのスタッフがいて、
    組織は回っていく事を思えば、岩盤部長の付加価値もまた
    それなりのものだと思う。

    職場とは、役割の果し合いであり、

    当然ながら個人としての付き合いではない。


    だから、能力もまあ大事だが、周りの人への配慮であるとか、

    サポートするやさしさだとか、そういうことが表立った評価項目には

    現れないけども、結構大事になる。


    僕が付き合う企業を見る限り、中小企業の成長限界は

    経営者の能力もさることながら、心の広さに依存しているような気がしてならない。


    自己中心の心が見え隠れする人は、どうしても組織が大きくならないようだ。

    自らも律すべしということだ。


    これと同じで、上級管理職も同じである。

    自分の人間性を高めたいという純粋なモチベーションがある者は、

    部下を持つ立場の中でもがき苦しむが、自分可愛さを拭えないものは、

    そのバランスをとるためにどこかでマイナスの行動を取り出す。


    怖いのは、部下やチームにこういう病気が転移することである。

    全摘手術は組織にも深い傷を残すので、とても大変なオペレーションになる。


    初動の違い

  • 2014.04.11 Friday | category:コンサルティングの現場から
  • 6月に行くシリコンバレーへの経営者ツアーの準備が佳境に入っている。


    このツアーの成否は、もちろん視察先やワークショップなどの

    プログラムだが、成功させるためには現地の出来る人たちとの

    人脈とコミュニケーションが欠かせない。


    出来る人は、出来る人と繋がっている、という前提で考えると、

    彼らは、本当にコミュニケーションパワーがすごいなあ、と思う。

    世界とつながっているので、メールひとつのやり取りでも、

    無駄なく、ストレスなく、やり取りができる。


    そして何よりも、レスポンスが早い。

    多忙な人ほど、レスポンスが早いのは

    わかっているけども、感じずにはいられない。


    「来た仕事から処理していく」

    「要求や、結論を早く、わかりやすく」

    というスキルが身についている人との

    やり取りは、快適だ。


    反対に、メールの文頭が

    「XXXXのために、返信が遅くなりました----」

    という人とは、あまり仕事が進まないし、やる気も起きない。

    こういう人たちは、少し重い内容だと「とりあえず、何もしない」のだと思う。


    仕事を割り込ませるという初動の勇気の問題だ。

    こういうことは、入社直後に、教えたほうが良い。

    繰り返すが、「忙しい人ほど、レスが早い」

    ということを肝に銘じて、働きたいと思う。


    大体偉くなる人はメンタルが強く、
    トラブルの深刻度が高まる程、
    「いざ俺の出番か?!」
    とばかりに目を輝かせる人が多い。

    もっと偉い人は、トラブルを予測して対応を自らではなく、
    システムとして対応する訳だが、そんな人材がいる中小企業は
    あまりお目にかからない。

    話は戻るが、トラブル大好きな社長やエグゼクティブは、
    まず人を育てられない。

    こういう仕事は、背中を見て理解は出来ても、
    責任者として振舞う事は別次元であり、
    継承出来ないからだ。

    大企業であれば、選抜システムの中で20年もあれば、
    育成出来るのかもしれない。

    だから中小企業は、1人の人材に全てを求めず、
    チームと組織で継承する方が無難である。

    桜の京都

  • 2014.04.07 Monday | category:コンサルティングの現場から
  • 日曜日の午後から京都入り。
    桜の見事なこの季節観光トップシーズンで、
    ホテルも外国人が多く賑わう。
    ホテル代も目が飛び出る程高い。

    ここは、歴史もあるが、ビジネスも拘りと伝統を大事にする会社が多い。

    最近心底思うのだが、ビジネスというものは、
    勝ち負けをゲームの様に楽しむのが、本質だ。
    当たり前すぎるけど。

    この常識の上に、企業による拘りがある。
    私のクライアントのケースだと、商品に対する拘り、
    顧客満足への拘り、社員への拘りなどだ。

    よく考えると、収益と矛盾(タイミングの差も含めて)する要素も
    あるけども、こういう拘りに悩む経営の方が人間らしいし、
    支援のしがいがあるというものだ。
    (もちろん勝ち負け企業は僕などお呼びではないが)。

    ビジネスをゲームでしか捉えられないマネジメントチームは、
    自己中心的な人が圧倒的に多い。

    僕としては、人間くさい人と答えの無い問題に
    取り組む方が素敵だと思うのだが。

    僕がもし

  • 2014.04.05 Saturday | category:コンサルティングの現場から
  • 僕が今就職活動していたら、最初の10年に
    学ぶべきことを整理して、会社選びをするだろう。

    僕はサラリーマンにはトコトン向かない人間なので、
    10年後に独立することを前提に考えると思う。

    財務や労務の知識も大事かもしれないけど、
    意欲があれば、いつでも学べる。

    それよりも、顧客の問題解決を行う
    プロジェクトにどっぷり使った方が良い。

    やはり、お客様視点で考えるということが
    最も大事なのではないだろうか。




            

                     

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