人事採用コンサルティング・アウトソーシングの(株)トライアンフ代表 樋口弘和のオフィシャルブログです。

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運気の交流

  • 2007.04.19 Thursday | category:経営者の視点
  • 今年度は、お付き合いする人から運気を
    もらってうまくいくことが分かった。

    その影響か、外部の採用面接や顧客との面談
    あるいは社内での評価面接でも「運気」を
    感じる。前向きで肯定的な人と会うと
    エネルギーやら情熱やらをもらって、充電
    されてしまうので、幸せな気分である。

    反対に弱っている人といっしょにいると
    放電しなければいけないので、疲労感を
    感じる。もちろん、同じ人が良いときも
    悪いときもあり、タイミングで感じ方が
    違うだけなのだと思う。

    でも、僕が顧客や部下と話して、プラスの
    エネルギーを与えられたらそれは素晴らしい
    ことだ。そんな力をつけれるように精進せねば
    ならないなあ。

    評価の基準

  • 2007.04.18 Wednesday | category:経営者の視点
  • サラリーマン時代は自分の評価も
    あまり気にしなかったが、一方で、
    人事マンの割には、「評価って何だろう?」
    ととことんまで悩んでいたのかどうか
    はなはだ疑問だ。恥ずかしい話しだが。

    今週は評価週間なので、毎日こればかり
    考えている。
    去年の10月より変革を起こすと同時に僕の中で
    マネージャーの評価基準が大きく変わった。
    うまく言えないのだが、5年というスパンで
    自分と相手の関係を考えるようにしたのだ。

    5年先のお互いの関係をよく
    するために、今私ができることと、
    やるべきことを考えると同時に、
    相手にもそれを求める。

    そうすると実際の成果は、毎月のレポートで
    了解できるレベルで、評価や給与の決定は
    もっと違うものになってくる。
    5年先の目標があって、
    そこに向っているかどうかが大事になってくる。
    ところがこの目標は現時点では僕にしか分からない。
    それはそうだ、彼らは毎日自分のミッションを
    果たすことで
    必死だから、こんな話しを伝えたこともない。
    年に一度向かい合うのだったら、こんな会話が
    良いのではないだろうか。

    Performance feedback

  • 2007.04.17 Tuesday | category:経営者の視点
  • 3月までの1年間の業務成果や
    コンピテンシー発揮度についての
    フィードバックがマネージャーから
    行われている。

    私もスタッフに同様のフィードバックを
    始めた。私の場合は、マネージャーレベルが
    多いので、少々スタイルが違う。
    伝えることはシンプルにしかも口頭のみ。

    社長と経営スタッフのコミュニケーションは
    ゆったりした時間での心の通わせあいだと
    思い、数年前からこんなやり方に変えた。

    シニア名スタッフに伝えるべき情報はせいぜい
    3つ程度で良い。永い付き合いの中での決算
    (バランスシート)みたいなものだから一喜一憂
    しても仕方なかろう。

    それよりも継続的成果を出しつづける力を
    毎年身に付けたかどうかのほうがよっぽど大事
    だと思う。

    時差ぼけ

  • 2007.04.15 Sunday | category:ちょっと一休み
  • 金曜日から強羅で商品開発の
    重要なオフサイトミーティングを
    コンサルタントが集まっておこなった。
    よく準備されたおかげで、
    クリエイティブな良い議論ができた。
    酒もほとんど飲まず、風呂もゆっくり入らず
    ストイックな2日だった。

    サービスの開発というのは初期が一番大事で、
    個人に任せるとどうしてもモレやダブりが
    でてしまう。精鋭を集めて効果をあげるのは
    その準備で8割方決まる。そういう意味で
    組織の進化を感じるミーティングだった。

    さて、私は、呼ばれて出席したが、情けないことに
    時差ぼけが酷く、いつもの3割くらいしか頭が回らない。
    ほとんど役に立たず、申し訳ない思いである。

    歳のせいかなあ、
    先日は、社内の腕立て競争で若いもんを蹴散らした
    ので、内心、体力年齢に過信気味だったが、こういう目に
    あうとやっぱり無理しないようにしよう、と
    自重する次第である。

    早朝のできごと

  • 2007.04.13 Friday | category:経営者の視点
  • 時差ぼけで4時半に目が覚めて
    会社に来た。途中、24HのMAC
    で朝マック、若い女性が働いていてびっくり。
    また、いつもの24H
    営業ガソリンスタンドで給油。
    ここは、年輩の方が、多く働いていて
    また深夜に安くタクシー専用の洗車をやっていた。
    どこも考えるなあ。

    会社に着たら、もう働いているのがいる。
    いや正確に言うと、会社に住んでいるとでも
    言おうか、ソファーでいびきをかいて寝ている。
    家に帰れない事情があるのか、会社がそんなに
    好きなのか、仕事が遅いのか、量が多いのか、
    巷ではいろんなウワサが流れているが、
    真相はよくわからない。
    早朝出勤組は7時には来るが、30分ほど彼の
    目覚ましを聞かされるらしい。

    さて、今日はこれから強羅で
    オフサイトミーティング。
    今まで8年間顧客のニーズに対応してきた
    コンサルティング事業を大きく育てるための
    大事な会議。アジェンダもしっかり考えられて
    おり、楽しみだ。もう準備に心配しなくても
    スタッフが自主的に良いミーティングを企画、
    運用できるように育ってきた。こういうのが
    うれしいんだよなあ。
    他のチームでもこのような企画ができれば
    どんどんおこなってほしいものだ。

    スピード違反の仕事術

  • 2007.04.12 Thursday | category:経営者の視点
  • 仕事にはじっくりやるものと
    時計と睨めっこしながらやる
    ものとある。このバランスが
    とても大事である。

    特に報告という業務ではそのセンスが
    でて、評価しやすいポイントだ。
    連絡に近い報告は、早ければ早いほど
    良い。
    私が主催する「樋口ゼミ」で、終了時に
    「はい、報告は翌日までにしましょう」と
    言ったら、びっくりしたスタッフもいたようだ。

    恐らく「走りながら仕事」することを教わって
    ないかできない人たちだろう。
    実は、内容は、60−70点で良いと思っている。

    研修報告などは典型的に
    「熱いうちにすぐ書く」
    ものなのだ。

    一方、じっくり書く報告は、体調、心調(?)
    を整え、集中力を持って、とことん考える。
    それは、報告者への重要な提案であったり決裁を
    求める場合が多い。こういう仕事をしているときは
    メールが来ていちいち開くようではダメだ。
    声をかけられてもきがつかないくらい集中していて良い。
    時間の濃さが勝負なので、別にオフィスでなくても
    良いと思う。

    まずは若い人は、スピードを学ぶべきだ。
    時計を横において、同じ仕事が同じ品質で
    如何に早く終わったか、そこに喜びを見出すと良い。
    また、複数の仕事を如何に要領よく捌けたか、密かに
    喜ぶと良い。
    このスピードレベルが一定を超えると、一般の
    人より「時間が作れる」ようになる。

    こういう人を対象に、
    20歳台後半から、考える仕事を教える。
    これは、意外と難しい。元々思考の癖が無い人には
    辛いらしい。このプロセスを教えない会社が多く、
    30歳台後半になっても
    「パワーとスピード」を売り物にしているようでは
    この先きついだろう。

    こういう基本をきちんと教える組織
    創らなければと今日も飛行機の中で
    ずっと考えていた。

    3年後のキャリア目標

  • 2007.04.11 Wednesday | category:経営者の視点
  • 同じ働くなら目標があったほうが良い。
    トライアンフのようなベンチャーでは
    それを目的として入社するスタッフが
    大半だからなおさら重要だ。

    この1ヶ月今期の会社でおこなう教育に
    ついてどうあるべきか、ずっと考えている
    中で、その目標達成の期間について3年を
    ひとつの区切りにしたらどうかな、と思っている。

    これは当社だけでなく、人事サポートの機能や
    人員が不足しがちなベンチャーを想定している。

    しっかりした目標を実現するには、人によるけれど
    3年が適切だと思う。これをベースに1年後との
    マイルストーン(経過目標)を作り、レビューする。

    一方、変化の時代だから、目標やマイルストーンを
    毎年微調整しても良いだろう。

    この3年という期間は新卒でも経験者でも当てはまる。
    今回USで何人かのコンサルタントとも話したがHRの
    専門性を身につけるのは、3年くらいが丁度良いと
    彼らも言っていた。もちろん、高度なスキルと経験を
    身に付けてプロジェクトをを渡り歩くレベルは別だけど。

    そんなことを考えていたら、会社と個人の雇用契約も
    3年ごとにしたらどうだろう、と思い始めた。
    法律を無視した話しで恐縮だが、すごく良いシステムに
    なりそうな気がする。
    3年以下の契約解除は、会社か本人のどちらかにウソが
    ある場合だ。もっとも、派遣のような形態もあるから
    一概には言えないが。

    大方の人はさらに3年ごとに契約更新していくことが
    望ましい。

    こんな感じで会社も、個人もある距離と緊張感と
    コミットメントをもった契約関係もこれからの時代に
    よいのではないだろうか。

    リクルートのDNA

  • 2007.04.11 Wednesday | category:学んだこと
  • あの江副さんが書かれた新書で、
    サブタイトルにあるようにリクルートの
    企業家精神のルーツについて書かれている。

    私はそのことよりも江副さん自身の記述に
    大変興味を持った。

    −大変シャイな性格でカリスマ性はない。
     人前で話すのも宴席も苦手.....
     自分のメッセージがなかなか出せなかった(創業期)−

    等など意外なことが多かった。

    そして一番頷けたのは、「おわりに」の部分。
    よく言われる「経営者の孤独」が分かりやすく
    表現されていて、心地よい。

    「私は凡庸な人間である」
    とあるが、ご本人の意識はそうであり、それも
    大きな成功の要因の一つだろう。

    でも本当に凄いと思ったのは、
    「正しい判断をくだすプロセス」であり、
    その度量と器の大きさ。
    これはかなわん、というか比較するのも失礼だ、
    と痛烈に思った。リクルートの秘密が
    垣間見れたようだ。


            

                     

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