役員会

月に2回役員会を定例化して行っていて、
もう3年くらいになるだろうか。


原則は、月1で3時間だけど、
アジェンダが多過ぎて、
ゆったりした議論ができず、これでは、
何かが創造される場にならないなあと思って、
自由議論の場を追加で設けたのが、
去年あたりだったろうか?


それでも、今では、
毎回時間一杯まであっという間にかかるし、
無駄な会議をしている感じもない。


報告、議論のテーマは
労務人事 と 顧客の変化


前者は、理念など原理原則に、
今起きている事実をぶつけて、
問題の把握と対策を考える、という事だろう。


後者は、既存顧客中心主義の
内向き志向気味である我が社の弱点だから、 シツコク全員で考えるようにしている。


役員会の目的を一言で言えば
顧客と社員を見つめて、
原理原則に沿って、
問題把握と問題解決をするという事だろう。




これが案外難しいんだなあ。

組織にいながら自由に働く

毎月やっている役員+人事チームの
勉強会での課題図書
創業間もない楽天に入って唯一の
フェロー風社員として、
楽天大学学長の仲山さんの著作


当社の新人にも伝わるであろう優しい表現で、
自由な働き方の指南書 とも言える。


僕は弱点克服して、立ち上がったクチなので、
社員にもどうしても同様に
弱点克服を強要しがちであり、
いまどきの若手からは、
煙ったい典型的な昭和のおっさんでした。


それに比べて仲山さんは、
無用なプライドもなく、
ピュアに、
「自由」を追求した人なのだろう、
内容に厚みがある。


彼も本当は、
好きな事だけを追求しても未来がなく、
お客さんの「好き」を追求すべき、
という真実を主張したかったのだろうが、
恐らく編集の都合で、
そこが弱かった事は残念。


上記をほそくしたうえで、
新人教育に使うのによい本だと思う。

人間の熟成

年功序列にも良いところは確かにある。


多くの日本人が納得(仕方ねえなあ、という
のも含めて)し易いのと、
一定の人間は、
組織や家庭で責任を持つことで、
自律的な成長が始まるからである。


そうでない人も最近は多いので、
何とも言えないが、社会というものは、
こういう自律的な成長、つまり
「私もこういう立場になったから責任を
持った大人にならなきゃね」
というような気持ちに支えられているのでは無いか?


この責任感は、経営者の人事の要である。
当社は現在40代の責任感に支えられて
あるいはリードされて伸びてきている。


数年前の若いリーダーが勢いで
やっていた時代とは隔世の感があるが、
組織は生き物だから、また変わるだろう。


だから新卒採用は続けるし、
育成も大事なわけですね。

素直な人

これはよく人材像のイメージで
使う言葉だけど、
誤解も多くて伝えるのが、
とても難しい言葉である。


少なくとも「いう事をなんでもきく
都合の良い子」ではない。




魅力的で、多くの人から受け入れられ、
頼られたり、信頼される人である。


社会的成功には
頭の良さより、遥かに大事なこの
真実をどうやって教育にいれていくのか?


僕自身が、残りの人生で
教えられることは何だろうか?


そんな事を週末になると考える
日々である。

人生の逆張り

リスクをとる
という事を
先行者利益を得る
事と同義語だと考えると
人生において
メジャーな競争を避けるべきだ。


受験戦争
人気企業への就活
などはレッドオーシャンの世界で
老多くして得るものは、意外と少ない。


世の秀才君達が、殆どこのコース歩むから、
僕達起業家は、
殆どライバル不在で、経営できる。


多分この事を高校生くらいに学べたら、
人生を変えられる子も多いだろうに。


僕はそこに貢献したいものだなあ。

朝の図書館

出張中に空き時間ができて、
とある地方都市の公立図書館に寄ってみた。


時間は朝の10時
驚く事に、年配の男性で一杯である。
皆さん黙々と新聞読んだり、
雑誌や小説らしきものを読んでいる。


年齢でいうと、
多分同級生からちょっと先輩くらいだから、
50歳代後半から70歳くらいか。


割と身なりはしっかりしているので、
引退まもない風である。


数十年寡黙に頑張ってきた企業戦士の
寂しい老後を見た様で、
さっさと御暇することにした。


女性はほとんど見かけないので、
きっと奥さんたちは自分のやる事があるのかな?


時間を潰す


という言葉がリアルに感じられて
考えさせられる時間だったなあ。

どの山に登るか

この台詞は、
ソフトバンクの孫さんだったか定かではないが、
起業家の立場で考えれば、真実だと思う。


僕の周りでは最近若い子の起業が割と多い。
ほとんどの場合好きな事と
得意なことをやるのはやむを得ないが、
一定のお客様が支持して
そのサービスを買ってくれなければ
ビジネスにはならない。


果たして好きなことを始めた彼らが
その事に気づくかどうか、
これは、学校でも会社でも教わらない
分野だと思うけど、
まあ一種の経営センスかなぁ。


ビジネスの成功が全てではないけど、
やりたい事にも先立つものが必要と思えば、
やはり
「どの山に登るか」
のセンスは重要ではないだろうか。

人不足と人余り

求人倍率 という指標は、
殆ど無意味なデータだと思う。


日本は今、猛烈に人が足らない仕事と、
かなり余っている仕事が偏在しており、
求人倍率 とは、それらを
無視して平均値を求めたものだ。


事業が衰退し、仕事が無くなったり、
内容が変化することはもう避けられない。
企業ができることは、この変化の予測と
対応する機会(教育含む)提供くらいのものだ。


そういう意味では、
雇用助成金の様な仕組みは、早晩止めて、
ゾンビ企業と
ゾンビ人(社内失業者)を減らす事が、
問題先送りではなく、
真の問題解決であろう。


現実的に仕事がないのに給与を貰うのは
屈辱以外の何者でもないだろう。
早く自分が誰かの役にたてる道を探すべきだ。


コロナ禍で、若手の採用が上手くいかず、
離職も続いているが、一方で、中高年が黙々と
頑張っている会社は危険信号点灯だと思う。


本来の仕事と能力のマッチング
という原理原則に立てば、勤続10年
というのは、相当な事だろうと思う。

労働時間と労務管理

コロナ禍で変わる大きなことは
労働環境だろう。
これはマネジメント
からみると労務管理ということになる。


シンプルに言えば、
毎日会社に通勤して朝礼して
その行動を報告するという一連の
常識が労使双方ともに崩れていく。


会社以外行く場所がない上司がいないので
無駄な残業務ないし、くだらない付き合いも
なくなって良いことだらけにも見える。


問題は、評価制度を使った人材育成である。
上司としての権力に依存せず、
信頼関係を構築して
毎日見えない部下を指導育成できるか、
本気の報告とフィードバックという
高度なコミュニケーション力が求められる。


新しい時代に対応できる上司は果たして
どれほどいるのか?

日本的経営?

日本企業とか
日本的経営という言葉を我々は
何気無く使うけれど、他の国には
無いらしい。


企業戦略は、あくまで個別戦略であり、
日本的という土壌論は、確かにおかしい。


一方で、日本企業には、GEのような
ポートフォリオ経営で成功する企業は少ない。
寧ろ、専業を特化したメーカーなどが強い。


これは、日本人が投資や金融のような
過去をリセットする(ぶち壊す)ことが不得手
だから、と一橋大楠木さんは言う。
確かにそうかもしれない。


大きな変化に際して、過去からの道を
一度考えてから、変化を許容するのであって、
市場に合わなくなった事業を簡単に
ポイ捨てできるわけがない。


そういう合理性というか
効率性の追求が、ビジネス上うまく出来ない
というDNAは、敢えて言えば
日本的 と言えるかもしれない。
プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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