分配と成長

米国では、
いよいよバイデン政権がスタートした。
トランプのような嘘つきを
信奉せざるを得ないほど、
劣化した白人層(低学歴だという)の
ストレスの大きさが、さかんに
「分断」という言葉で語られている。


「分断」を経つには、まずは「分配」だろう。
そうしないと安全な社会が
保てない可能性がある。


課税や政策によって、
富や収益の分配を一時的に変えて、
その差を無くす、という事だが、
普通に考えたら無理があるし、
それは(富裕層の労働意欲減退で)
低成長をもたらし、
(低所得層の労働意欲減退で)
堕落を齎すかもしれない。


中期的には、国は成長を志向しなければ、
この問題は、解決できない。
だから富裕層やリーダーのエネルギーは
とても大事だと思う。


考えてみると、
企業経営にもこの理屈は当てはまる。


成長のためには、
一部のリーダーと若い情熱が必要で、
彼らを厚遇する必要がある。
一方で日本社会は、差別を嫌うから、
過剰な差別は、
全体としてマイナスになる事が多い。


当社は、
Pay for performance を標語に経営して来たし、
敗者離脱を黙認してきた社歴があるが、
それでも、経営者としてこの
「無言の平等論」には気を使わざるを得ない。


日本で会社経営するとは、
そういうことだと理解している。

オフィスは不要か?

当社は
現在ほとんど誰も来ない東京のオフィスに
毎月700万円もの家賃を払っている。
どう考えてももったいない。


だがしかし、
いずれ収束するであろうコロナ後に、
オフィス不要とは思えず、
ズルズルと契約を延長したというのが、
正直なところだ。



さてあの電通が本社ビルを売却するという。
友人が役員だったので、
オフィス見学したけど、
それはそれは立派であった。


その後、賃貸して半分くらいを
自社のスペースにするらしい。
CFの観点からもPLの観点からも
適切な判断なのかもしれない。


今の彼らの出勤率は、最大で2割だという。


若手の意見は
「クリエイティブな会議もWEBでできる」
と聞いたが、驚いた。
発想を広げる事がWEBでできれば、
オフィス需要は相当追い込まれるはずだ。


やはり最後は僕達中高年のワガママで
出勤が残るのではないだろうか?
この世代が引退したら、
ビジネスホテルは無くなってしまうのではないだろうか?

昨日の続き ②

最後は人の話。


マネジメントをやっていて、何が辛いかって
「お話があります。時間をください」
ってやつで切り出される退職意向の報告だ。
これは、胃液が溢れる仕事で
いくつになっても、シンドイ。


だけど、自分は作った会社が、
社員の人生を縛って良いわけはない。
会社は偉くない、
営業と同じでフェアであるべきである、
というのが僕の結論。


こう決めてからは、ビクビクしないし、
何より所謂「ビックリ退職」がなくなった。


会社は個人のキャリアを尊重して、
毎月の面談で相談に乗る、そうすれば、
「実は次が決まっていて、今月末で辞めたい」
という様な話が無くなる。


例外を除くと、
役員は一年前、
マネージャーで半年前、
スタッフで3ヶ月前というルールは、
ほぼ実行できていると思う。


離職を一大事の様に大袈裟に考えず、
理由が明確でない場合も深く追及せずに、
緩やかに運用したらどうか。
特に若手の軽さにまじめに付き合うと
マネジメントの負担が大きい。
寧ろ上司や先輩のポジションが空いて、
チャンスを得るケースも多い。


大事なことは早めに考えを伝えあって、
思いやりを持って、
スムーズに引き継ぐことだと思う。


世の大企業のように、仕事がないのに、
おじさんたちが居座る様な人事システムだと
わたしたち中小企業はすぐに赤字だ。


会社の運営上年間離職率10%を上限に
管理をする一方、考え方としては、
人を縛り付けないという
コンセプトとも言える。


一方で大事なことは、優秀層のリテンション


トップ10-20%のハイパフォーマーや
未来のタレントは、
如何にして夢中に楽しく働いてもらうかを、
マネジメントが脳漿を絞って考えることは、
成長企業の常識である。

昨日の続き ①

昨日はお金の話。
今日は営業というか、お客様の話。


サラリーマン時代には、
融資や資金繰りとも無縁だったが、
致命的だったのは、営業マン経験が無いこと。
性格的にも、人に阿ることがヘタクソだから、
顧客開拓と市場開発は、
創業以来の最も大きな課題だった。


だがしかし、その未経験も今となっては
かえってよかったと思う。
変化の時代に得意科目はかえって怖いからね。


営業経験のない僕は、
所謂プッシュ型セールスを放棄して、
プル型に特化した。僕の役割は、
会社の知名度を健全に広めることだから、
出版、公演など苦手な事をドンドンやった。


さて、こうしてお付き合いができた会社とも
当然いろいろな事が起きて、
20年もパートナーとして
お付き合い頂くこともあれば、
残念な結果になることもある。
後者の場合は、担当社員が傷付き、疲弊して、
辞めるケースも多い。


売上は欲しいけど、
スタッフが楽しめないプロジェクトは
どうなのだろう?と数年間随分悩んだものだ。


結果、自分たちの付加価値や
貢献目標を明確に掲げて、
これが共有出来ないお客様とは契約をしない、
という営業ポリシーを作った。


随分偉そうで、非常識だろうか?


素人の僕の考えは、
お客様とサービス提供社の環境も、
フェアであるべき、
だって所詮ビジネスだもの、
心を壊す様な仕事は、良くない。


同時に、当社がお客になるケースもある。
この場合も同じ考え方で、
絶対にパワハラしない様厳しく言いつけている。


こんな考えでいろいろあったけど、
今となってはよかったなあと思うことが多い。


有事の場合、大事なポイントは、
双方が感情的にならず、
ビジネスもスタッフも傷つかないように
計画的にクローズすることだ。


これによって、
無責任なビジネスや急に契約打切りという
ようなビックリ失注が無くなる。


ビジネスは、その法人関係において、
フェアであるべきである。
これからも、
この考え方を大切にしていきたい。

ビックリ離職とビックリ失注ゼロ

ここ数年取り組んでいるマネジメントの一つが、
お客様と社員との関係性の見直し
という非常識なチャレンジである。


僕は、トライアンフという会社を
「凛として自立した会社」
にしたいと強く願っている。


そのためには、まずは、
資金(お金)の関係が大事だと思う。
かなりの勢いで成長してきたし、
給与を含めて支払条件も上場企業レベルだから、
どうしても運転資金は、
金融機関に依存せざるを得ない。


そのためには、実績と信頼作りしかない。
当社は、創業以来営業利益ベースでは、
赤字がないし、最終赤字は、
リーマンショックのオフィス移転による
一度だけである。


加えて、どんな時でもこちらから、
半期に一度は経営報告を行い、
都合の悪い話を隠さない様にして、
同時に投資予定とその考え方も早めに伝えている。


こういう事は、
誰に教わったわけではないけど、
まあ正攻法だろう。


嘘や隠し事がない付き合いが、
一番楽チンである、という
人生哲学の様なものかな。


お陰で、資金繰りの悩みに
殆ど惑わされることなく、
経営に集中できたことは、良かったと思う。

天理大学から学ぶ

大学日本一になった天理大学からは、
そのマネジメントにおいて、学ぶことが多い。


ラグビーとビジネスの境を超えて、
学びの宝庫だ。


まずは、タレントとモチベーションについて。
当社の主力も、天理大学と同じで、
有名大学出身者でもないし、
所謂エリートはゼロである。


その代わり、
お客様のために、チームのために、
あるいは自己成長への意欲は、
静かに燃えている子が多い。


天理大学は、準々決勝で大勝した相手からも、
その攻撃スタイルを学び取り、
その後の2試合でものにして、
優勝を手繰り寄せたという。


つまり、
反省と勉強を厭わないという風土があると思う。
この点も当社の強みだ。


天理大学の勝利の分析記事を読むと、
なんだか勇気づけられるのは、嬉しいことだ。

Latest 1on1 

こんな時代でも、
当社は毎月の面談は欠かさない。


業績報告はそこそこに、
期末(5月)を見据えた課題解決の状況を聴く。


多くは、スタッフ絡みの話だが、
やはり当社の資産は、間違いなく人材なので、
当たり前だろう。


その際、人事に一喜一憂せずに、
全体の流れを経営視点で一緒に考える。
そうすると、客観的で的確な施策がうてる。


僕の役割は、
常にこの問題と戦っている役員に対して、
違う視点で、全く別な解決策を投げかける
(提案する)ことかもしれない。


決めるのは、彼らだから、命令はしない。


相互の信頼関係をもとに、
あくまでアドバイスするのが、
人を育てる経営者のしごとだと思う。

Office

年が明けて初めて出社した。


経理担当という紙に塗れたスタッフと
家では家族と犬が煩くて仕事にならない
という役員を含めて、
200坪のオフィスに3人だけしかいない。


出社禁止令を出したのは先週の話。


それでも埼玉県から通う二人には
感染されると経営がピンチになるので、
グリーン車もしくはクルマ通勤するように指示をした。


やむを得ないことだが、家賃が勿体無い。

サンドバッグ

菅総理が、連日ボコボコに批判されて、
まるで、サンドバッグ状態である。


公約は正しく、
実現に向けた人事もスケジュールなども、
僕からみたら、立派なリーダーに見えたけど、
コロナ対策でこけてからは、
見ていて気の毒になる程小さく見える。


マスコミやその後ろで糸引くパワーも
酷いなあとも思うが、菅さん自身が、
人前に出るタイプではないのかもしれない。


思うに、日本の政治家は、
プレゼンテーションなどの
コミュニケーションスキルを学ばなすぎると思う。


それは、地位を上げる過程で
あまり重要ではないのかもしれないけど、
少なくともトップになる人は、
お仲間の人気投票だけでは困るなあ。


国民に伝えることも大事な仕事だもんなあ。

現在ゼロ

コロナ陽性者の話。


当社の社員数は、総数で180人程だが、
その家族を含めて
今日現在誰も陽性になっていない。


東京も熊本も、連日の報道をみると、
1人くらい出ても仕方ないか、とも思うが、
ゼロが続いている。


思うに、危険な行動をとるような輩は、
思いつく限りいないし、
ビジネス上早い段階から在宅勤務が許され、
僕も指示してきた。


因みに僕も知人でも
まだ耳にしたことはないけど、
こちらは、伏せるだろうから、
ゼロとは思えない。多少はいるのかも。


僕自身は、先日の検診でも、
再検診や警告などはない健康優良児だけど、
それでも怖いなあと思うし、
社員の手前危険な行動はとれない。


いつまでビクビクすることやら。
プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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