参入障壁

ある投資家の本を読んで、
改めて考えさせられたのは、
「企業価値とは、参入障壁の強さ」である、
という考え方だ。


大袈裟に言えば、目から鱗というやつだろう。


もちろん去年数冊学んだ
伝統的な経営学の書籍にも、
何度も登場したこの「参入障壁」という言葉。
改めて刺さったのは、
僕の仕事そのものだと合点がいったからだ。


僕は、企業の人事屋がキャリアの基本だから、
きっと強みはその専門性であり、
分解すれば以下のようになる。


・法的知識と問題解決
・多様な人事オペレーションの経験と事務スキル
・マネジメント及びその問題解決など


一方で、全くダメなことは、
営業経験やITスキルなどだ。


参入障壁とは恐らく、
企業の強みをさらに強化することだろうから、
僕のDNAの延長線上にある当社の強みを、
より分析してみたい。


銀行や投資家からの指摘は、
優良な顧客資産と優秀なスタッフ
それを活かせる組織力だと云われる。
その通りだと思うが、では、
その奥に秘められた強みは何か?


強みを参入障壁とするには、
何をどうしたら良いのか?


考える方向性が見えてきて、ワクワクする。

成り上がり

今日も谷口真由美さんの本より


アメリカン・ドリームというイメージから
驚いたのだが、米国では、親世代の経済力を
実現することは難しいという。


中流家庭以下の学生が抱える
大学の学費ローンは380万円で、
卒業後の就職も楽ではない。


成り上がりランキングでは、
キプロス共和国、スウェーデン、イギリス、
デンマークに続いて、日本も6位となっており、
日本は言わば、成り上がり大国だと言える。


その理由は、谷口さんによると、
安価で高品質の公教育と、
成り上がりへの差別が無い風土らしい。
成り上がりは、実力主義で、
敗者復活力の高さを示すから、
誇りを持って良いと思うが、どうだろう。


それにしても、正しい情報とデータが無いと、
足元の私達の社会も
客観的に評価できないという事だ。

欧米学校事情

これも、谷口真由美さんの本からだけど、
コロナ禍でのオンライン授業が
海外で進んでいる、というのは、
裕福な一部の学校だけを取り上げた偏見だし、
校風が自由だというのも、誤解が多いという。


一般的に、欧米の進学校の
服装規定や行動規定はとても厳しく、
当然堅い制服があるようだ。


それは、エリート教育の常識として、
社会性や忍耐力を身につける為のもので、
先進国の共通点だそうだ。


読んでいて、とても驚いた。
テレビ局の予算か企画力に
問題があるのかもしれないが、
視聴率や部数を競う情報を「当たり前だ」と
思ってはいけないと改めて思う次第である。

富国強兵の教育

物事には良い点と悪い事の両面がある
ということは、よく言われるけども、
昨今「自分で考えるチカラが育たない」と
評判の悪い日本の教育だけど、コロナ禍で、
汚名を取り戻す事もあるらしい。


谷口真由美さんによると、
彼女が住むイングランドでは、
学校での健康診断というものはなく、
子供の健康管理は、全て保護者の責任であり、
その費用は、5~10万円もするという。


学校教育の現場に
これだけ健康意識が高いのは、
日本の特色らしく、彼女の意見では、
富国強兵を目的とした日本の教育の
産物ではないか、ということだ。


コロナ禍で、
日本人の公衆衛生の高さが評判になり、
リベラリストが目を背ける健康な
兵隊育成もしくは健康な労働者輩出の
名残りを持つ日本の教育も、
良いところがあるではないか、
という事になる。


なるほどなあ。物事には両面あるのだから、
目の前の問題を、マスコミと一緒に
攻撃するだけではアホになってしまうなあ、
と反省。

情報生産者になる

上野千鶴子さんの東大上野ゼミにおける
指導要領というと不適切だろうか?


僕は、上野先生の言う「研究」を
した事がないし、これからもないだろう。
僕には無理だ。


それでも、この本が面白かったのは、
経営における思考業務のプロセス
(脳味噌の使い方)に近いなあと
思ったからである。


問の立て方
批判的に、先行研究を読むこと
一次情報と二次情報
などなど、共通するものがあって、
なるほどなあと思いながら、読めた。


その上で、僕の関心は、
お客様と社員の人間同士が織りなす
言動から生まれる情熱やエネルギー
そして付加価値に強い関心があって、
その根幹にあるであろう経営学という学問を
極めようとは思えないのだと思う。


まあやる能力もないので、
お呼びでないけどね。

情報とノイズ

以下は、上野千鶴子さんの書籍より。


「情報はノイズから生まれます。
ノイズとは違和感、拘り、疑問、
引っかかりなどのことです。
自分が当たり前だと思って
何の疑問ももたない環境では、
ノイズは発生しません。
反対に、自分から距離が遠すぎて
受信の網に引っかからない場合も、
ノイズは発生しません。」


これは名言だと思う。


スピーディーにミスなく情報を
処理できる子は、最初は、評価されるが、
伸び悩む事が多い。


ノイズがない入社直後は、突っ走るけど、
ノイズからの学びの蓄積がないので、
ガス欠状態になるのだろう。


一方で、情報を素直に受け入れられず、
その処理にもたつく子は、
後から伸びる可能性は高い。


滑って転んだノイズとの格闘が、
思考力や信念の元になってくるからだろう。


所謂エリートは、
この両方を持ち合わせているのだと思う。
だから彼等は寝ずに勉強してるはずだ。
勉強を続けると、受信の網が広がってきて、
知らない世界が突然目の前に出てきて、
また一から勉強ということになる。


僕たちホワイトカラーのビジネス人生は、
オンタイムで情報処理を競い、
オフタイムで情報から考えて学ぶ事
の連続だとも言えるかもしれない。

役職者は何を使うか

現場スタッフは、身体を使うのが仕事だ。
その際、お客様相手だから、
心も使うし、頭も使うだろう。


最大値が10としたら、
身体8、心4、頭2というところだろうか?
スタッフの等級や給与レベルをこの比率でも、
表現できるかもしれない。


現場スタッフを束ねるリーダーは、
お客様が安心、満足して、
部下のスタッフがチカラを発揮できる環境を
作ることが仕事である。


一般的に、
お客様とのコミュニケーションよりも、
社内での上下のコミュニケーションの方が
難しい。加えて部下の信頼を得るためには、
経験プラス知性や学びが必要だ。


だからリーダーレベルの発揮状態は、
身体6、心8、頭4というバランスではなかろうか。


さて、その上のポジションは、
事業責任者であり、
売上や利益への責任に加えて、
40-50人のチームメンバー育成の重責を担う。


彼等に僕が求めるのは、
身体6、心8、頭8
と表現できるだろう。


心を鍛えるには、
読書と多様な人間との付き合い経験
そこからのハラワタに染みる学びが
欠かせない。


頭脳労働は、身体労働の何倍もキツい。
失敗経験から逃げることなく、
学び続けることが大事である。


楽チンではないから給与もそこそこ払う。
だけど、給与に見合う程度なら、
未来はないので、内心、
「私の給与は安すぎるのではなかろうか?」と
思いながら働くくらいで丁度良い。

役員の採用

ほぼ3年がかりで行った、ヘッドハンターによる
役員採用プロジェクトが無事終わって、
来月からマネジメントチームに
2名加わることになっている。


現在の役員総出で選んだ2人の活躍が楽しみだ。


もちろん当社にとって初めての挑戦だけど、
割と自信を持っている。
それは、入社までのコミュニケーション量と
質が高いからだ。
これで彼等のチカラを引き出せなければ、
社長失格だな。


次の3年は、
役員の下のリーダーレベルを育てて、
引き上げることが、僕の仕事だ。
分厚く、しなやかな
マネジメントチームを作って、
変化の荒波を泳いでいける会社にしたい。

女性のマネジメントの時代かな

資本主義とか人事制度というのは、
当たり前だけど、制度(システム)である。
だからその中で行われるマネジメントは
男性向きなのだと思う。


ロジックは慣れればシンプルだし、
何故だろう?という好奇心よりも、
素直にやりきる馬力の方が重要だと思う。


人事制度上の支配欲求、承認欲求も、
男性が強いだろう。


こういう仕組みの中で、
経営を間違わないという管理は、
これからも男性が向くと思うのだが、
一方で、この変化の時代に、
過去の成功体験を一度精算して、
クリエイティブなアイデアを楽しむことは
男性が得意とは言えない。


男女の差というよりも、最近の20代は、
ここに書いた特性で言えば、
殆ど女性のような男性が多いから、
時代の要請かもなあ、とも思う。


いずれにせよ、これからの良き会社は、
男女が混じり合った
マネジメントチームになるだろう。


当社もそれを先取りする実験を
やってみたいものだ。

競争環境は大切

漸く再開したラグビートップリーグ。


今年は、文字通り世界トップレベルの選手が
世界中から集まり、ファンとしては、
時差なくこの日本で、世界一のプレーが
観れるという最高のシーズンだ。


シーズン前半が終わった所で気が付いたが、
彼ら世界レベルの影響を受けて、
無名の外国人選手や日本人選手の中で、
光るようなプレイがいくつも見れた。


きっとチーム内競争が激しいのだと思う。
監督も、トップレベルの外国人ばかりで、
コーチングのレベルも高く、
また評価も公平なのだろう。


一方、私達の職場は、コロナ禍で、
同僚やライバルの刺激がなく、
コンプレックスや競争心から生まれる
エネルギーがゼロに近いのではないか。


当社では、若手のメンタル不調がでたけど、
平均的なスタッフの成長も遅れていないか?


健全な競争環境のない今
危険である。
プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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