管理者になりたくない

そう思う若手は、8割にも上るという。
ずっとプレイヤーがいいと言う。


それはそれで、良いだろう。
組織貢献が全てのキャリアではないもんね。


一方で、管理者の魅力に気づかず、或いは、
大変さしか理解されていないとしたら、
残念なことだ。


健全な管理者キャリアには、
ビジネスパーソンに、
成長感と充実感をもたらす。


とても自然に人間成長をもたらしてくれるのだ。


そういう事実はちゃんと伝えなきゃね。

総裁選

ネットやマスコミ主催の公開討論会が盛んで、
これはこれで良いことだと思う。


だがこう言う場では、
選挙向けの迎合した評論家発言になりがちで、
自民党の先生方には、
それでもいいかもしれないけど、
国民にとって大事なことは、
改善活動の優先順位付けと
組織を率いたリーダシップである。


これはやってみなければわからない。
官房長官として秀逸だった菅さんが、
ぼろぼろになったように、器の問題だもの。


僕が見るところ、そういう意味では、
誰もイマイチだけど、
消去法で高市さんにかけてみたいかなあ。


投票権ないけどね。

歴史という教養

慶應義塾大学 法学部教授
片山杜秀さんの本


これは、とても読み応えがあって、
自分の弟子には読ませたい一冊である。


歴史から学ぶとは、どういう事か?


を突き詰めた内容で、耳が痛くて、
お叱りを受けているように
感じるところもあるけど、
本当に大事なことが書かれている。


新書だし、読みやすいですよ。是非。

恩人たる方々

モチベーションに隠れた自己チューを
うまく脱出できると、
自然に、周りへの感謝の気持ちが

芽生えてくるものだ。




一言で言えば、


「自分ひとりで、大きくなったわけではない」

「自分のちからで、ここまでやって来れたわけではない」


という具合か。




僕は、存命の恩人が、3人いる。




高校ラグビー部顧問の泉先生

前職上司で、当社の名付け親の大田さん

創業後指導していただいた

元パソナ社長の上田さん




この方たちには、数年に一度お目にかかるか、

近況報告の手紙を送る。それだけ。




感謝の気持ちは、報告で表す。

プロセスエコノミー

多分天才と呼んで良い尾原さんの最新著作、
やはり、評判になっていてようやく読めた。


尾原さんの本は若いスタッフを使って経営する
60代の僕にとって、もうバイブル。


正しい真理をおじさんにわかりやすく
教えてくれる先生とも言える。


この本は、マーケティングや
営業の人が読むと良いが、
書かれていることは、
全てのビジネスに共通している事。


烏滸がましいことを言わせてもらえば、
僕の企業から今日までのヒストリーもまさに


「プロセスエコノミー」である。

昨日の続き

引き続きコトラーのお話


マーケティング3.0 は、
何かというとビジョンやサービス品質などの
価値観共有を中心とした時代だと言える。


例えば、給与計算サービスでも、
自社サービスに拘らず、どんなシステムにも
対応する、とか、社員対応業務も行う、とか、
場合によっては、お客様の業務手順を
マニュアル化したり、
効率化する事もあるだろう。


いずれにしても、一定の顧客のニーズを
中心に考える必要があり、
カスタマイズが避けられない。
自社都合のシステムによる大量消費は許されない。


当社は、この変化や傾向にも
フィットしており、好調な事業を支える市場と
マッチしていると言える。


さてマーケティング4.0


これは、顧客体験を共有するということで、
当社のようなBtoBビジネスで、
どういう状態になるのか、よくわからない。


ただ、大きな市場の変化を捉えれば、
顧客の側で、一体となって、
業務を遂行する事がとても大事になり、
同時に、「拘り」をお客様だけでなく、
サービス提供会社としても、
しっかりと確立する事が
ポイントになるのだと思う。

コトラーのマーケティング理論

フィリップ・コトラーが提唱する
マーケティング理論で、当社の
人事業務市場を考えてみたい。


まずは、マーケティング1.0


これは、商品中心の機能追求タイプで、
良く引き合いに出されるのは、
高度成長期を支えたシロモノ家電が上げられる。


僕らの業界で言えば、
中期的な人口減少からくる人手不足を
機能として補完するサービスで、
採用広告サービスやアルバイト、
派遣サービスがこれに当たると思う。
大量採用を支援するITシステムサービスも
そうだろう。サービスの品質や
パフォーマンスがあまり問われない時代の
人材サービスである。


次にマーケティング2.0


顧客思考の差別的なサービスなので、
マスで生産する事が難しい。
顧客の事業や嗜好で、採用人材や採用手法が
違うと言うことを、前提にした
サービスなので、業界大手が席巻しずらいし、
コストはかかるし、何よりも、
顧客理解とその上でのパフォーマンスが
評価されるので、差別化要因は、
結局「人材」=スタッフ となり、
事業としても、サービス品質の再生や
規模拡大が難しい。


恐らく、当社の事業好調を支えている市場は、
まさにこの段階であろうと思う。
なるほど。

政治のリーダーたち

菅さんが総理大臣になった時、
その現実的なプラン(仕事)と実行力に、
僕は期待したし、ここにも
そう書いたような気がする。


だが今思えば、彼の実績は携帯料金値下げなど
強い分野の推進力はあったけど、
幾分スケールが小さく、コロナ対策で、
もう見えなくなってしまったきらいもあって、
気の毒である。


でもやっぱり彼は、官房長官の器であり、
トップを夢見たのは間違いだったろう。
人の話は聞いているようだが、
自らの信念や価値観を生むような
勉強をしていないし、言葉に凄みがない。


器の小さい事が人事権の強権に現れて、
非力な役員を見るようで、悲しかった。


政治のリーダー選出のルールが変わらないと、
僕が描く理想のリーダーは生まれない。


だって実業界には、尊敬できる人が
ゴロゴロいるからね。
有能な人は、政治家目指さないよね、きっと。

ダメな人

人との出会いやお付き合いは、
その時々の優先順位や
時間のかけ方で決まりだろう。


友人よりは距離のある
社会人の人間関係において、
気がつくと10年ぶりだけど、以前と
変わらぬ付き合いができることもあるし、
消息不明だったり、
いい噂を耳にしない事もある。


この歳になると、付き合いの幅を自ら狭めて、
孤立していく人たちには、共通点がある。


自我が強く、相手のことを思いやらない、
もしくは、根っこは同じだけど、
嘘や言動不一致、立場で態度を変えるなど、
自己中心が強い人たちである。


意外なことだが、彼らは、
20代は輝いていた一時期がある。
20代は、自己中でも、エネルギーで突っ走り、
成果が出れば、許される時期なのかもしれない。


ここで、自分のダメさ加減に
気付いて変われるかどうか、
だなぁ、きっと。

日本の医療

コロナ禍で、日本の医療の実態に対する議論が
盛んである。僕も、素人なりに、
少し古いデータを調べてみた。


まず、医療費の総額は、
GNP比で10%とOECD諸国の
まあ平均値と言える。


医師数は、人口当たりでは低いが、
国土面積を考慮すると、良いほうだ。


心疾患の様な高度医療を要する羅漢率は、
1/3~1/4で、入院医療が低く、
一方で、生活習慣病などの外来医療費が
極めて高いことから、
医師数は、簡単に比較して評価できない。


一番の大きな違いは、
プライマリーケアと呼ばれる
家庭医(かかりつけ医)の仕組み化だという。


これが総額医療の低減に貢献して、
「薬漬け」「検査漬け」と言われる医療制度の
問題解決にもなるという。


そういえば、10年以上前に担当した
病院経営者も、同じ事を言っていた。


だとすれば、問題解決を拒むには、
既存権益者なのだろうか。


もう少し勉強してみたい。

プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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