ありがとうございました。

15年程続いた本ブログも、今日でおしまい。


コメントも受け付けないただの独り言だけど、
この場を通じて振り返ったり、
反省したりもあって、頭の体操にもなったし、
入社を検討してくださる方々にも、
現場のスタッフにも、
多くの本音を届けられて、
プラスもマイナスもあっただろうけど、
まあ良しとしよう。


多い時は、1000人を超える人が
読んでくれたようで、驚き、
今も社内外で、毎日200人以上の人が
アクセスしてくれているようで、
ありがたいことだ。


お付き合い頂いた皆様、
ありがとうございました。
また、時々の失礼な発言をお許しください。


では皆さま 良い年をお迎えください。
バイバイ。お元気で。
これでおしまい。


樋口弘和

集まり散じて

僕が始めたヘンテコな試みに、賛同して、
貴重な時間と能力を賭けてくれた
多くのスタッフにも、感謝しなくちゃね。


まあうちのスタッフは、
見えないところで本当によく働く。
これはもう伝統で、誇りであり、
感謝の念に耐えない。


いつも言うように、会社は、
成長と充実の機会を与えるだけの存在で、
残酷な事に、常に才能と意欲を求めて採用し、
消費して評価(競争)システムでこき使う。


現有スタッフだけでなく、
集まり散じた多くの仲間たちが、
「いろいろあったけど、
まあ悪くない会社だった」と思っていただき、
元気で働いてくれていればなあ、
なんて思ったりもする。

お客様とパートナー

私たちが、曲がりなりにも、
民間企業として、あるいは社会的存在として、
20余年生かされているのは、
私たちを信頼して、
仕事を任せてくださる
お客様がいらっしゃるからである。


僕はもうお客様にお会いしないようになって、
数年経つけれど、何時も何時も、考えている。


「私たちは、本当にお客様の望むサービスを
提供できているのだろうか?」


「私たちは、声なきお客様の心の中に、
満足という火を灯せているのか?」


これは、経営の基本であり、また、
永遠のテーマかもしれない。
この不安と葛藤が最低限の仕事でもあろう。


またこの10年は、
少なくない外部パートナーが、
私たちのビジネスを高い品質で
サポートしていただけるようになった。
ありがたいことだ。
個人事業の方が多いだろうけど、
永く付き合えるようないいなあと思う。


これは、創業者のエゴかもしれないけど、
できれば、自分が創ったこの会社が、
永く成長してそこで働く人々の成長と幸せを
支援できたらと思う。
それが出来るかどうかは、ひとえに、
ワガママで予測不能な市場(お客様の集積)の声
の波にうまく乗って行くことだ。


目の前の利益より、
お客様やパートナーの立場になりきる毎日が
健全である。一体化すれば、
顧客満足度調査など不要だ。


現場スタッフが皆自分がお客様や
パートナーだったらこう思う、と
上司に言えれば、組織は間違えることはない。
あとは、リーダーの力量だね。

今を生きる

どこかで聞いた映画のタイトルだね。


僕の30歳代、2人の厳しい上司に
鍛えられたのは、つまるところ、
「目の前で起きている現象を
どう問題として構造化して捉えるか」
ということだった。


上司に対する過剰な配慮などは
無用の米国企業だったから、
とにかく「考える力」を求められ、
競わされた。


独立創業後は、この鍛えたセンサーが、
お客様というか市場全体あるいは
社会全体に向かったように思う。


対象のスケールが急に大きくなった分
アウトプットまでには、
10年以上かかったけど、兎に角、
自分の頭で常に考え続けた。


コストの安いネット情報には
踊らされないように、インプットと思考は、
時間を分けた。


もちろん思考業務は、シンドイ。
脳漿が、ボーボー燃えるような作業だから、
2時間も続けたら、もうぼろぼろになる。


これを毎日サボらずに続けることが大切。
このブログやイヌの散歩と
同じルーティンにしなくちゃ。


人は殆どの場合「まあいいか?」と
サボったり、会議などの席で、
他人との議論で、考えたフリで誤魔化す。
それじゃあダメ。


思考業務は孤独で、シンドイもの。


リーダーを目指すなら、脳みそを
甘やかしちゃダメ

これからの企業家たちへ

僕は、組織人(サラリーマン)と
企業経営者を、半分ずつこなしてきた。
ちょっと、珍しい職業人生を送ってきた。




仕事という存在が、絶対的なものではなく、

また、多少理不尽なことがあっても、

ある程度は我慢できるのなら、

「組織人人生」を歩むべきだと思う。



そこには、運不運もあるけれど、

自由なこの時代、「自責」で考えていれば、

そう大きな選択ミスをしないですむと思う。




一方で、僕のように、

「自分の思うとおりにできないこと」

への耐性が著しく低い人間は、組織を離れて、

自ら組織を作る道もまた良いと思う。



この耐性が単なるわがままである場合、

組織は作れない(人がついてこない)ので、

大やけどをするけれど、

おばかさんでなければ、途中で、

その「器」でないことには気がつく。




前者と違って、後者には、「経済的なリスク」が伴う。



日本での企業の場合通常は、

資金調達の手段が限られており、

投資を求めれば口も出されるし、

銀行に頼れば、個人資産を全て失い、

破産の可能性もある。



でも、成長のためには、

お金がどうしても必要で、

当然だが、誰にも頼れない

(共同経営者でなければ)。



これは、前者の人生にはないリスクだ。


その反面、得られることも多い。



まずは、自分自身と人生観に、

真剣に向かい合うようになる。



ここを妥協すると、

組織(ヒト)は成長しないことがわかるのだ。






次に、

自らの意思による多くの失敗や挫折から、

物事の真理を覗くことができる。

これは、本や講演や、

ネット情報では得られない学びであり、

人生の宝物となる。




なにより、自由と自己責任の人生は、

太くて濃い。



人生を誰にも委ねないという生き方は、

本当に幸せだと僕は思う。




また、うまくいけば、

リスクに見合う資産を築くこともあるだろう。



だけど、これは結果論。



上場目的の若き経営者には、

これを目的とした人が多いと聞くけど、

あまり幸せではないらしい。



なんとなくわかる。




僕は、サラリーマン失格で、

始めた人生だけど、結果として、この24年は、

多くの失敗以上の勉強をさせてもらい、

充実した期間だったように思う。




人生をどのように豊かに生きるかは、

人それぞれ。



大事なことは、心の中で、後悔しないこと。

不毛地帯

クリスマスのこの期間10年ぶりに、
山崎豊子さんの「不毛地帯」を読んだ。


学費の支払いに汲々としていた
大学1年の時に出会った衝撃の小説は、
人生のバイブルとなって、今も変わらない。


「働く人の意欲を引き出すのは、大義である」
「決して目標を諦めない不屈の精神」
「一度始めたことは、きちんと続ける」
「勇退の美学」


気がつくと、僕はこういう価値観は、
ビジネス書や研修や特定の人ではなく、
小説から学ぶことが多かったようだ。


きっと一流の作家には、
底辺に流れる信念や価値観が
脈々とあるのだろう。

給料日

毎月の給与を遅滞なく、
約束通りの金額を振り込めると、ホッとする。
こんな気持ちが、創業から、
10年以上は続いただろうか?


僕の中には、
横河電機とヒューレット・パッカードの
人間尊重のDNAが脈々と流れていて、
創業から無理に無理を重ねている部分もある。


賃金の当月支払いと残業未払い禁止
大手外資並みの休暇制度
自由な労働時間と環境


これらは、本当はそんな実力のない時代から、
プライドを持って、突っ張ってきたような
もので、おかげで、資金繰りには、
本当に苦労したなあ。


ようやく会社の器が
制度に追いついてきたのは、この数年だろう。

我が社の教育

役員レベルが育ってきたおかげで、
日々の仕事(プロジェクトマネジメントや
営業活動あるいはスタッフマネジメント)には、
殆ど関わらなくても、
会社がちゃんと回るようになってきたので、
次はその下のレイヤーつまり
マネージャー育成が大きな仕事である。


僕のやり方は、
リアルな経営活動におけるPDCA業務に
参加させて「見せる」こと。
特に、役員間の議論だね。


ここから、決断の軸や優先順位の付け方が
わかるようになる。
これは一般研修の何十倍もの効果がある。
だって、日々の仕事と繋がっているからね。


外部研修をしている会社は、マネジメントが、
人材育成という重要業務から逃げて、
数字確保に血祭りを上げているのだろう。



今週、中期ビジネスプランを題材に
行ったこのミーティングに参加した
若手リーダーのレビューを行ったけど、
まあまあ手応えがあって良かった。


もう一つの方法は、読書会で、
毎月やっており、メンバーも増えてきた。
選書は、僕が行う場合が多いけど、
日々の仕事から離れて、社会全体や
自分の未来を考えるようなテーマを
選んで行うようになった。


そしてここは、役職フリーだから
皆んなが意見や感想を出し合って、学び合う、
時間がきたら、はい、おしまいというパターン。


この試みは、視座のスケールアップと
課題発見及び解決力を身に付けることだ。


いよいよ持って、
これが仕事の中心になってきたな。

卒業と代謝

民主主義の前提が法治国家であるように、

会社の目的が、「理念の実現」であれば、

これを守り、組織を成長させることができる

人が常に、リーダーであるべきである。





ところが、ニッポンの会社は、

「おじさまたちの人生と生きがい」

になってしまったので、

この機能が働かず、常に、

主のようなおじさん中心の運営となり、

理念も、組織成長もなおざりになりがちだ。





理想の会社にしようと思えば、

残念だけども、ヒトの賞味期限を認めて、

大いに、代謝を奨励すべきだと思う。




言い方としては、卒業でもいいけど、

実際には、代謝 である。





そして、それは、経営者にとっても、

例外ではなく、密かに荷物を降ろす

タイミングを見定めて、

そこに美学を持つような

カッコをつけなければならない。

遊び。無駄な事。

合理的な企業経営書には全く出てこないけど、
成長し続ける組織には、
「無駄な遊び」の部分も必要だと思う。


経営の仕組みを作って、PDCAを回して、
業績や人事管理をするだけでは、
組織に躍動感が生まれず、
段々とお客様よりも、
上司の顔色をみる組織になってしまうものだ。


無駄な採用、無駄な教育、
無駄なマーケティング投資などは、
一見、非合理的に思えるけども、
その失敗からしか得られない勉強代としては
以外に安くつく。


こういう度量がないとダメ。
度量は借入だろうが、自前だろうが、
お金を使い切る勇気である。


「投資」という言葉の深遠な本質的な学びは、
20数年の経営ではまだよくわからないけど、
そういうアホのような判断が
組織の爆発力に必要なことは
間違いないだろう。
プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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