今現在４社のクライアントに私自身が
全社組織レベルでのご支援サービスを
提供している。
その主な目的は、次世代経営幹部の育成である。
役職者の層によるが、この5年から10年かかる
であろうプロジェクトは、その進化をどう評価する
のかが難しい。
一般的には、それは経営者にしかわからない
ので、「あのコンサルタントのおっさんは何しに
きているのか？」と一般社員から思われる
のは致し方ない。

さて、評価の方法だが、私はクライアントの
経営者にこのように説明している。

社長の仕事には以下の三つがある。

①本来やるべき仕事

②①が辛いので、部下の仕事をやっている

③本来は、部下がやるべきだが、任せられず
　　育てられず、自らがやっている仕事

①の社長に僕の出番はなし。
②の社長は会社の限界なので、
　やっぱり出番はなし。
③の支援が仕事である。

そして、③の進捗評価は、任せた仕事と受け皿となる
幹部あるいはマネージャの数で決まるのだ。

特に、顧客トラブル対応、顧客深耕営業、新商品開発、
業務プロセス構築などの仕事を通じて、スタッフを使い
ながら数カ月のプロジェクトを任せられるスタッフが
どの程度増えてきたかどうか。これに尽きる。

私の場合は、スタッフの育成が会社の目的だから
入社5年目くらいの若手リーダーが苦労しながら
これをやっているのをみると腹の底から快感が
沸きあがってくる。ごみ箱が着々と増えて、大きく
育っているのがよくわかるからだ。

弊社は、組織力という点では、この1年で急成長した。
環境変化に戦略を変え、人も多くが入れ替わったが、
顧客基盤と収益性が高まっているのは、ゴミ箱の
数と大きさの証だと思う。
次の1年は、この組織力を3倍ほど強化したい。
僕がそれができないと、やっぱりお客さんに
良い仕事ができないもの。