ゴミ箱の数と大きさ
今現在4社のクライアントに私自身が
全社組織レベルでのご支援サービスを
提供している。
その主な目的は、次世代経営幹部の育成である。
役職者の層によるが、この5年から10年かかる
であろうプロジェクトは、その進化をどう評価する
のかが難しい。
一般的には、それは経営者にしかわからない
ので、「あのコンサルタントのおっさんは何しに
きているのか?」と一般社員から思われる
のは致し方ない。
さて、評価の方法だが、私はクライアントの
経営者にこのように説明している。
社長の仕事には以下の三つがある。
①本来やるべき仕事
②①が辛いので、部下の仕事をやっている
③本来は、部下がやるべきだが、任せられず
育てられず、自らがやっている仕事
①の社長に僕の出番はなし。
②の社長は会社の限界なので、
やっぱり出番はなし。
③の支援が仕事である。
そして、③の進捗評価は、任せた仕事と受け皿となる
幹部あるいはマネージャの数で決まるのだ。
特に、顧客トラブル対応、顧客深耕営業、新商品開発、
業務プロセス構築などの仕事を通じて、スタッフを使い
ながら数カ月のプロジェクトを任せられるスタッフが
どの程度増えてきたかどうか。これに尽きる。
私の場合は、スタッフの育成が会社の目的だから
入社5年目くらいの若手リーダーが苦労しながら
これをやっているのをみると腹の底から快感が
沸きあがってくる。ごみ箱が着々と増えて、大きく
育っているのがよくわかるからだ。
弊社は、組織力という点では、この1年で急成長した。
環境変化に戦略を変え、人も多くが入れ替わったが、
顧客基盤と収益性が高まっているのは、ゴミ箱の
数と大きさの証だと思う。
次の1年は、この組織力を3倍ほど強化したい。
僕がそれができないと、やっぱりお客さんに
良い仕事ができないもの。
全社組織レベルでのご支援サービスを
提供している。
その主な目的は、次世代経営幹部の育成である。
役職者の層によるが、この5年から10年かかる
であろうプロジェクトは、その進化をどう評価する
のかが難しい。
一般的には、それは経営者にしかわからない
ので、「あのコンサルタントのおっさんは何しに
きているのか?」と一般社員から思われる
のは致し方ない。
さて、評価の方法だが、私はクライアントの
経営者にこのように説明している。
社長の仕事には以下の三つがある。
①本来やるべき仕事
②①が辛いので、部下の仕事をやっている
③本来は、部下がやるべきだが、任せられず
育てられず、自らがやっている仕事
①の社長に僕の出番はなし。
②の社長は会社の限界なので、
やっぱり出番はなし。
③の支援が仕事である。
そして、③の進捗評価は、任せた仕事と受け皿となる
幹部あるいはマネージャの数で決まるのだ。
特に、顧客トラブル対応、顧客深耕営業、新商品開発、
業務プロセス構築などの仕事を通じて、スタッフを使い
ながら数カ月のプロジェクトを任せられるスタッフが
どの程度増えてきたかどうか。これに尽きる。
私の場合は、スタッフの育成が会社の目的だから
入社5年目くらいの若手リーダーが苦労しながら
これをやっているのをみると腹の底から快感が
沸きあがってくる。ごみ箱が着々と増えて、大きく
育っているのがよくわかるからだ。
弊社は、組織力という点では、この1年で急成長した。
環境変化に戦略を変え、人も多くが入れ替わったが、
顧客基盤と収益性が高まっているのは、ゴミ箱の
数と大きさの証だと思う。
次の1年は、この組織力を3倍ほど強化したい。
僕がそれができないと、やっぱりお客さんに
良い仕事ができないもの。