Personal review 4

さて4番目は、10年後の我が社を引き取って
くれる後継社長と役員育成についてである。

世の中小企業の社長は、会社のことを

「わが青春そのもの」

「わが人生そのもの」

等というが、私にしてみれば、
「なんと勝手な...」としか思えない。

もちろん、人生のある時期、貴重な時間と情熱を
捧げたことに変わりはないが、僕の場合は所詮

「やりたいことをやっただけ」
「誰にも拘束されず、誰にも縛られず」
「理念に掲げたように、集まったスタッフがここで成長し、
 それを以て会社が成長すれば、これ以上望むことなし」

という商売人の道を外れた考え方だから、
事業継承についても大分変わった考え方なのだと思う。

わが人生は、社員にまで強要してはいけない。
会社を持ちつ持たれつにする時代は終わった。

だから、才ある人が自然に会社に残り、そのポジションに
ついてくれれば、それでいいと思う。その時に、彼/彼女は
創業者ではないのだから、経済的なリスクは除く必要がある。
まあ、自由にできる数億の現金があれば、いいだろう。
(桁を大きくするには、上場などの視点が必要になる。)

さて、その人材の要件(これもずいぶん勝手な話だが)はどうか?

僕のパートナー曰く

「何より、人格(会社の品格)がある人に任せたい」

そういうことを大事にしてきた彼女ならではの意見だ。

そうだろうなあ、と思う。(僕に品格は当然ないのだが)


僕の拘りは、「凄味という名のリーダシップ」かな。

都知事の事件から感じるに、
彼は勉強家で評論家なのだろう。

だから、参謀までは良いが、トップとしては人選ミス。
リーダシップが欠落していて、付け込まれやすい、
ということ。

だって、顔を見れば、本物のリーダー
かどうかわかるもの。

小さな会社だからこそ、舐められない、付け込まれない
凄味が、内外に必要である。(大企業は仕組みで担保)
それは、理屈や経験よりは、元来持ったナチュラルリーダー
だと思う。

トップは、人間としての全体の才能が必要だと思う。

でも、役員以下は其々の得手不得手の組合せでも良い。
全員が能力や人格を磨くというのは、あまり現実的ではないし、
そんな立派な人が集まる会社でもない。

むしろ、当人たちが楽しく働いた結果、
そういうポジションに自然についた、
ということが大事なのだろう。
プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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