生産性の向上について

 日本のサービス業の生産性アップに誰も異論は

なかろうが、世界レベルで生産性の高いのは、

輸送機器(つまり自動車産業)だけらしい。

やっぱり、世界に冠たる企業は、優秀なわけだ。


そして、サービス業について言えば、新聞の

論説で、人口過密都市では、15%以上の生産性

アップが見られるというデータもある。


話は、自社のことで、恐縮だが、今私と副社長が、

採用事業のフロントエンドとバックエンドのマネジメントを

分担している。この目的は、要するに、夫々の生産性を

挙げて、ビジョンを達成することにあるのだが、やっぱり

マネジメントが、これを共有、理解していないと組織はもう

めちゃくちゃになるものだ、というのが実感。


本来の管理業務は、毎月の顧客や、スタッフの生産性が、

一番の管理指標であるはずなのに、それも怪しい。


スタッフの異動などで、その仕事の担当代えを検討するときも、

「どうやったら無駄なことがなくなり、顧客価値に向かった仕事

をする時間が捻出できるか」を考えられるスタッフはまだまだ

少なく、今は、若く柔軟性のある若手にこれを教えるのが、まあ

日々の仕事になっている。


この「生産性向上」という言葉は、扱いが難しい。

キックオフなどで、リーダーが話したとする。

90%が賛成、10%が無関心というところだろう。

ところが、これを理解して実践するとなると、できる

スタッフは、10%以下となる。

つまり、日本の教育には、欠落しているし、個人の

モチベーションと基礎能力に依存しているので、

業務経験が長ければ長いほど、理解できず、抵抗し、

ということになる。

これが、日本企業の悪戦苦闘の実際だろう。


「生産性を上げて、付加価値の高い仕事に挑戦しよう!」

と本気で思い、能力のある人は、シリコンバレー当りの

米国のホワイトカラーと比べると相当少ないに違いない。

20歳代の初期教育でみっちりやらないと間に合わない。


それでは、彼らの現状はどうか?

・まずは、自分の満足、納得するまで働き、長時間労働となる。

・好きなことだけをやる。


ちなみに、前者は、痩せ型の神経質タイプが多いことが検証されており、

後者は、その反対の体系で、よくしゃべり、笑顔を振りまくが、

上手くいかないときの暗い表情とギャップが大きいという特徴がある。

まあ、面接で見抜けることと、仕事をしてみないとわからない

ところがあるということだ。

プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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