マネージャーの指導と成長

 前職から見ていて、マネージャーの指導、

成長には大きく分けて

ステージが三つほどあると思っている。


最初は、初めて、部下を持つという数年間。

普通、十分な人間的性のチェック(主に、部下から)

を経て、任用されるから、2段階ほどあがった

ステージに、当人は、張り切りつつも、必死に

がんばろうとする。


こういうステージの最初の関門は、

タイムマネジメントである。

スタッフと違い、マネジメントポジションは、

猛烈にスコーピングの拡がるタイミングだ。

(本人には、強くそう感じる。)


だから、今までのスタッフ業務を優先し、処理を

しているだけでは、思考し、アイデアを練る時間が

もてずに、PDCAが回らない。


こういうときに、

業績があがらないと悪循環が始まる。

自信を失ったり、孤独を感じるのは、このときである。



次のステージは、チームを率いて、成果をだす、

というハイライトであり、自分の殻を脱皮する

ステージだが、いまどきの子は、

「部下のやる気偏重主義」があり、経営スタッフ

としての訓練が、ほぼないので、

一見人のよい上司は、演出できるが、

本当の意味での

リーダシップを身につけるのには、

ちょっと時間がかかる。


そして、こういうステージを脱出して、

実質的に、マネージャの役割を果たせるように

なると、会社から、いろんな権限が与えられ、

魔のステージに入っていく。


それは、ポジションパワーに負ける行為で、

パワハラ、

セクハラ、

金銭問題や不正行為

などは、全て、ポジションへの保守性という

ここが出発点だ。


こう書くと、何か評論家のように聞こえるかもしれないが、

男性中心の組織とは、こういうものだ、と重いながら、

事故を予測し、できるだけ未然に防ぎ、健全な組織運営

をすることも、トップマネジメントが、ちゃんと仕事を

しているかどうか、の証だと思う。


まあ、東芝のような反例もあるけれど。

プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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