抜擢人事について

中小企業には、多分二つあって、社長が何でも

やってしまう会社と、小なりと言えども、

組織を創ろうという稀な会社である。

 

前者は、オーナの体力と気力が賞味期限であり、

優秀な親族が継承する以外、外部から経営者を

連れて来ても、まず上手くいかないのは、

トップそのものが、理念、常識、規則となり、

組織化や継承が難しいからだと思う。

 

当社は、後者に属する類稀なチャレンジャー

であるが、理念に則して、社内で実験を繰り返した

おかげで、いろんなことが、学べたと思う。

(未だに悪戦苦闘の連続だが)

 

その一つが、数少ないハイモチベータをどう

採用し、育てていくか、というノウハウだ。

 

私が、「のぞみ号」と呼ぶ彼らは、旺盛な

成長意欲を持ち、余計な経験がないので、

基本をきちんと教えれば、驚くほど早く育つ。

 

育成目標の目安は、入社5年目で、

10人ほどのチームリーダーであろう。

 

そのプロセスは、継続的な高い目標設定と

タイムリーなフィードバックだろうが、

現実的には、「抜擢人事」を決断する

場面があり、これが大層難しい。

 

なぜかというと、民主的な組織では

決められないところだ。

 

なぜならば、

誰しも、組織がざわつくようなことは

したくないから、人事は、穏便に進めたい。

 

実際、成長する中小企業の離職理由は、

「嫉妬」によるものが一番多いと思う。

これを避けたいのが、組織のホンネだ。

 

もう一つの理由は、大概「挫折や故障」という

ステップを踏むので、その先を見据えた

高度な判断が必要だからだ。

 

「嫉妬、挫折、故障」の3大トラブルを超えて

判断するには、一定の経験に基づく直感と信念

とある種の勇気が必要である。

 

このように、考えると、時期リーダーを選ぶ

経営者そのものが、厳しい競争でもまれ、苦しみ、

選ばれた者でないと、そもそも、組織は、成長

しないということになろう。

 

 

 

 

プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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