マネージャー一人当たりの
部下との面談や文書による
フィードバック
を数値化したら、
恐らく、当社は、
日本一ではないだろうか。


僕自身、部下の役員とは毎月定期
面談を行い、少人数での役員会も
毎月5時間やっている。


また、担当部署のリーダーとは、
毎週面談を行い、スタッフとも
毎月欠かさない。


加えて、担当部署外のリーダー
やスタッフとの面談と会食に、
30時間以上を使っている。



10月のコミュニケーション活動は、
何と、100時間を超えた。


組織の感情コントロールは、
先日記述の通り、個別問題に
よるインプットに勝る方法は
ないから、優先順位は、圧倒的に
高いのだ。


誰と面談するにせよ、
その鉄則は、面談する部下の
為に、その時間とエネルギーを
100%部下のために使うことである。

自分の多忙な業務を横に置いて、
部下に相対することは、簡単
ではない。


本当の意味で、仕事を任せる
勇気と信頼関係が必然となる。



人材育成とは、部下の能力を超える
仕事を任せることが出発点であり、
結果として発生するであろう失敗や
挫折を通じて、指導をする行為だ。


部下の面談を行わず、多忙を装う
多くの管理職は、自ら、作業を
行い、育ちたい部下の鍋ブタに
なっていることに気がつかない。


機会を与え、
失敗を物ともせず、
問題の本質をきちんと
観るように指導すれば、
モチベーションの高い若手は、
驚くほど早く成長する事を
ほとんどの会社が知らない事は、
本当にもったい無い事だ。



僕は、恐らく、若い頃、
シリコンバレーで
見聞きした事が、育成文化の
DNAを創り上げたのかも
しれない。