ビックリ離職とビックリ失注ゼロ

ここ数年取り組んでいるマネジメントの一つが、
お客様と社員との関係性の見直し
という非常識なチャレンジである。


僕は、トライアンフという会社を
「凛として自立した会社」
にしたいと強く願っている。


そのためには、まずは、
資金(お金)の関係が大事だと思う。
かなりの勢いで成長してきたし、
給与を含めて支払条件も上場企業レベルだから、
どうしても運転資金は、
金融機関に依存せざるを得ない。


そのためには、実績と信頼作りしかない。
当社は、創業以来営業利益ベースでは、
赤字がないし、最終赤字は、
リーマンショックのオフィス移転による
一度だけである。


加えて、どんな時でもこちらから、
半期に一度は経営報告を行い、
都合の悪い話を隠さない様にして、
同時に投資予定とその考え方も早めに伝えている。


こういう事は、
誰に教わったわけではないけど、
まあ正攻法だろう。


嘘や隠し事がない付き合いが、
一番楽チンである、という
人生哲学の様なものかな。


お陰で、資金繰りの悩みに
殆ど惑わされることなく、
経営に集中できたことは、良かったと思う。

天理大学から学ぶ

大学日本一になった天理大学からは、
そのマネジメントにおいて、学ぶことが多い。


ラグビーとビジネスの境を超えて、
学びの宝庫だ。


まずは、タレントとモチベーションについて。
当社の主力も、天理大学と同じで、
有名大学出身者でもないし、
所謂エリートはゼロである。


その代わり、
お客様のために、チームのために、
あるいは自己成長への意欲は、
静かに燃えている子が多い。


天理大学は、準々決勝で大勝した相手からも、
その攻撃スタイルを学び取り、
その後の2試合でものにして、
優勝を手繰り寄せたという。


つまり、
反省と勉強を厭わないという風土があると思う。
この点も当社の強みだ。


天理大学の勝利の分析記事を読むと、
なんだか勇気づけられるのは、嬉しいことだ。

Latest 1on1 

こんな時代でも、
当社は毎月の面談は欠かさない。


業績報告はそこそこに、
期末(5月)を見据えた課題解決の状況を聴く。


多くは、スタッフ絡みの話だが、
やはり当社の資産は、間違いなく人材なので、
当たり前だろう。


その際、人事に一喜一憂せずに、
全体の流れを経営視点で一緒に考える。
そうすると、客観的で的確な施策がうてる。


僕の役割は、
常にこの問題と戦っている役員に対して、
違う視点で、全く別な解決策を投げかける
(提案する)ことかもしれない。


決めるのは、彼らだから、命令はしない。


相互の信頼関係をもとに、
あくまでアドバイスするのが、
人を育てる経営者のしごとだと思う。

Office

年が明けて初めて出社した。


経理担当という紙に塗れたスタッフと
家では家族と犬が煩くて仕事にならない
という役員を含めて、
200坪のオフィスに3人だけしかいない。


出社禁止令を出したのは先週の話。


それでも埼玉県から通う二人には
感染されると経営がピンチになるので、
グリーン車もしくはクルマ通勤するように指示をした。


やむを得ないことだが、家賃が勿体無い。

サンドバッグ

菅総理が、連日ボコボコに批判されて、
まるで、サンドバッグ状態である。


公約は正しく、
実現に向けた人事もスケジュールなども、
僕からみたら、立派なリーダーに見えたけど、
コロナ対策でこけてからは、
見ていて気の毒になる程小さく見える。


マスコミやその後ろで糸引くパワーも
酷いなあとも思うが、菅さん自身が、
人前に出るタイプではないのかもしれない。


思うに、日本の政治家は、
プレゼンテーションなどの
コミュニケーションスキルを学ばなすぎると思う。


それは、地位を上げる過程で
あまり重要ではないのかもしれないけど、
少なくともトップになる人は、
お仲間の人気投票だけでは困るなあ。


国民に伝えることも大事な仕事だもんなあ。
プロフィール
樋口 弘和
株式会社トライアンフ
代表取締役

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